A Waberer’s International hagyományos alaptevékenysége, a ponyvás nemzetközi fuvarozás jövedelmezőségi krízisbe került az utóbbi években, ami a társaság stratégiájának alapjaiban való újragondolását tette szükségessé. Az új struktúra kialakításával a társaság tavaly ősztől már fedezeti pont felett működik, így megnyílt a lehetőség egy újabb „nagy kalandra” is: a félpótkocsik nagy távolságon vonattal való szállíttatására. Az elmúlt év stratégiaváltásáról, az ismét eredményessé váló Waberer’s sikerreceptjéről és a frissen indult intermodális szolgáltatásokról kérdeztük a cég vezérigazgató-helyettesét.
– A közúti fuvarozás legismertebb cégének gazdasági vezetőjeként honnan jött az ötlet, hogy elindítsa a Waberer’s-nél a vasúti intermodális szolgáltatást?
– Ha már a kombinált fuvarozás az interjú egyik fő témája, az én szakmai hátterem egy igazi intermodális – félig vasutas, félig közutas – karrier, így ma már elmondhatom, hogy mélyen ismerem mindkét szektor működési logikáját. A MÁV-nál azt tanultam éveken keresztül, hogy a vasút a leghatékonyabb közlekedési nem a nagytávolságú áruszállításban, a Waberer’s-nél pedig azt hangoztatták kollégáim, hogy a vasút soha nem lesz versenyképes a közúttal szemben. A tények egyelőre az utóbbit igazolják: ma a vasúti áruszállítás részaránya Európában 20 százalék alatti, miközben ennél jóval többre hivatott, főleg a közúttal való együttműködés esetén. Hiszek abban, hogy a kombinált fuvarozás teremti meg az ideális áruszállítási módozatot, amely egyszerre képes a mai kor elvárásainak megfelelően alacsony károsanyag-kibocsátással a közúti közlekedést jellemző rugalmasságot és door-to-door szolgáltatást nyújtani. A Waberer’s szolgáltatási portfóliójából nagyon hiányzott ez az elem, és az ügyfeleink pozitív visszajelzéseiből láthatóan hatalmas rá az igény. Hiszek abban, hogy a cégünk hosszú távú sikeréhez és piaci bővüléséhez elengedhetetlen az intermodalitás.
– Mivel foglalkozott a vasútnál?
– A MÁV Csoport különféle cégeinél 12 évet dolgoztam, jellemzően beruházási és gazdasági területeken. A vontatási szolgáltató cégnél, a MÁV TRAKCIÓ-nál végzett munkámra emlékszem a legszívesebben, hiszen az újonnan alakult cég stratégiáját a vezetőtársaimmal közösen határoztuk meg és hajtottuk végre. Az igazi versenypiacon, nemzetközi környezetben mérettettünk meg, és tudtunk sikereket elérni, jelentős piaci bevételekkel és nyereséggel segítve a cég eszközparkjának régóta várt fejlesztését. Ez a szemlélet az akkori MÁV Csoportban úttörőnek számított. A vasutas pályafutásom egyik csúcspontjaként a Bombardier TRAXX mozdonyok beszerzését menedzseltem, amiért közlekedésért érdemrendet vehettem át nagyon fiatalon. Akkor úgy éreztem – látva az átadó ünnepségen mellettem ülő szaktekintélyek életkorát és érdemeit –, hogy még nem érdemeltem meg ezt a magas szintű elismerést. Így amikor a Waberer’s-hez, a közúti fuvarozási piac legnagyobb és legsikeresebb szereplőjéhez csatlakoztam, azt a célt tűztem ki, hogy a vasút és a közút előnyeinek összehangolásával, a két szektor működési logikáját megértve a kombinált fuvarozás motorja leszek, ezzel, ha csak utólag is, de rászolgálok az előlegbe kapott érdemrendre.
– Nagyon más világba csöppent a Waberer’s-nél?
– Sok szempontból hasonlít a két szektor: mind a vasút, mind a közút precíz tervezést, számtalan tényező összehangolását és nagyon erős hatékonysági és költségfókuszt igényel, miközben a szolgáltatási képesség és minőség sem szenvedhet csorbát. Így számomra a stratégiai szemlélet, a folyamatos innovációra és folyamatjavításra való törekvés, az állandó megújulás együttese teszi igazán érdekessé a logisztikát. Ez kell ahhoz, hogy az ügyfeleink igényeit a lehető legmagasabb színvonalon és egyben gazdaságosan, eredményesen elégítsük ki. Az igazi nagy különbség a vasút és a közút között így nem az operációban, sokkal inkább a rugalmasságban, döntésképességben, a piaci helyzetekre való gyors reagálásban rejlik. Még csak pár hete dolgoztam a cégnél, amikor Wáberer György, a tulajdonos-vezérigazgató behívott, hogy a következő igazgatósági ülésre 1000 kamion beszerzéséről kellene előterjesztést készítenem, legyek „rövid és lényegre törő, maximum két oldalban”. Egy héttel később az igazgatósági ülésen megszületett a pozitív döntés, habár a tranzakció értéke akkora volt, mint a MÁV-nál beszerzett 25 TRAXX mozdonynak – ami egy 2 éves beszerzési eljárás volt, számtalan előterjesztéssel, 100 oldalas megvalósíthatósági tanulmánnyal és több tucat döntési fórummal. A Waberer’s-nél a piaci igény felmerülését követően egy hónappal már át is vehettük az első vontatókat és fél év múlva az utolsót is. Ez a gyors reagálási képesség mindenképpen üdítő volt számomra. Ugyanilyen hatékonysággal vásároltuk meg a Waberer’s Csoport 400 darab daruzható, kombinált fuvarozásra alkalmas félpótkocsiját is.
– Hogyan lett kontrollingigazgatóból itt is vezérigazgató-helyettes?
– A Waberer’s-nél közel nyolc éve dolgozom, és noha valóban kontrollingvezetőként csatlakoztam a csapathoz, szokásomhoz híven rendre túlnyúltam a területemen. Mivel a tulajdonos látta az affinitásomat és érdeklődésemet a cég működése és a jövő építése iránt, ezért az alapfeladataim mellett hamarosan megbíztak a Waberer’s tőzsdei bevezetésének levezénylésével és a külföldi akvizíciók irányításával. Így az addigi feladataim mellett stratégiai vezető is lettem, már e minőségemben jártam körbe a versenytársakat piacfelmérési és felvásárlási céllal. Legalább 30 céget néztem meg a régióban és ismertem meg azok sikerreceptjeit, illetve kudarcait.
– Stratégiai vezetőként mikor látta először közeledni a viharfelhőket, amik a cég eredményeit lerontották?
– Wáberer György többször megkérdezett, hogy szerintem hol van a stratégiai probléma a cégünkben. Nálunk akkoriban a nemzetközi fuvarozás volt a domináns üzletág, többnyire FMCG-partnerekkel és nagy hatékonysággal dolgoztunk, nyomott árakon. A logisztikával, gyűjtőfuvarozással, nagyobb minőségi elvárást és/vagy speciális igényeket támasztó partnerekkel és a biztosítási üzlettel általában csak melléktevékenységként foglalkoztunk. Pedig ezek az üzletágak folyamatosan fejlődtek, és egy idő után éppen ezek adták a cég eredményének nagy részét, míg a nemzetközi fuvarozás folyamatosan vesztett a profitabilitásából. A bevételi dominancia és a hagyományosan erős piaci pozíció miatt ennek ellenére az akvizíciós munkában azt a megbízást kaptam, hogy olyan cégeket keressek felvásárlásra, amelyek olyanok, mint mi: nagy, homogén flottás nemzetközi fuvarosok. Az első tárgyalásokon jött a meglepetés: az ilyen típusú vállalatok vagy már megszűntek, vagy éppen átalakulóban voltak. A felkeresett cégvezetők mindig azt kérdezték tőlem, mi miért nem váltunk, hiszen ez már nem működőképes modell. Akkorra az orosz piacról kiszoruló baltikumi és a balkáni fuvarozók ellepték Nyugat-Európát, dömpingárakon szolgáltatva, miattuk a fuvardíjak csökkentek, miközben a ráfordításainkat folyamatosan emelték a növekvő munkaerőköltségek. Az olcsó, költségelőnyökön alapuló, alacsony szolgáltatási színvonalú fuvarozás versenyképes piaca tőlünk keletre tolódott.
– Mi volt akkoriban az üzleti modell?
– Olcsó, de az átlagosnál jobb minőségű kapacitásokat helyeztünk a főbb nyugat-európai gazdasági központokba, és precíz szervezéssel a nyugati cégeknél 10 százalékkal olcsóbban szolgáltattunk. Konkrétan több ezer kamiont irányítottunk a piacra, amelyekre kedvező áron hatalmas volt a kereslet, nem kellett az ügyfélszerzésre, -megtartásra figyelnünk, csak a földrajzi lefedettséget kellett jól belőni, a hatékonyságot fenntartani. Ebben a stratégiában pedig minden, ami különleges volt, akadályozta a hatékonyságot, így tudatosan lettünk átlagosak – méghozzá az átlagosnál olcsóbban. Aztán két év alatt minden megváltozott: hirtelen drágák lettünk a megbízók számára a növekvő közép-kelet-európai bérköltségek és a keletiek dömpingárai miatt, ami azonnal csökkentette a versenyképességünket. Az addigi előnyünk, az átlagosság, homogenitás hirtelen hátránnyá vált, az autóink álltak megrendelés hiányában, tovább növelve az fajlagos költséget. Ezt a dilemmát először a hatékonyság növelésével próbáltuk orvosolni: a fajlagos költséget javító optimalizálással, IT-megoldásokkal – de ez nem volt elegendő. Árat emelni pedig csak akkor lehet, ha kiváló, az ügyfél számára valamilyen szempontból különleges szolgáltatást tudsz nyújtani, amelyet nem képes a több százezer fuvaros utánad csinálni.
– Hogyan lehetett továbblépni ebből a helyzetből?
– Az életben maradt nagy fuvarozócégek mindegyike specializálódott valamire, így küzdenek a trend ellen. Speciális földrajzi területet fednek le, kiváló minőséget nyújtanak, speciális eszközöket használnak, vagy speciális árukat kezelnek. A belföldi üzletágunk, a Waberer’s-Szemerey Logisztika (WSZL) jó példa erre: azokat a szegmenseket fejlesztette, amelyek nagy hozzáadott értéket jelentenek az ügyfeleknek, ahol kiépíthető egy hosszú távú, kölcsönösen előnyös kapcsolat a vevővel, egymásra épülő, egymással összefonódó projektekkel. Nagy kapacitást, speciális ismereteket igénylő, ügyfelekre specializált munkáink vannak, összekapcsoljuk a raktározási tevékenységet a készletoptimalizáló IT-megoldásainkkal, megszervezzük a gyári beszállításokat, különböző ügyfelek árumozgásait hangoljuk össze. Központi raktárainkból töltjük partnerünk üzleteinek készletét, de akár működtetjük a webshopját, és házhoz szállítás keretében a közvetlen B2C ügyfélkiszállításokat is elvégezzük. Egyszóval lefedjük az ügyfél minden logisztikai igényét. Ez az a hozzáadott érték, amit más nem tud utánunk csinálni, és amelyet a partnereink hosszú távú szerződésekkel és kölcsönös előnyökön nyugvó kondíciókkal honorálnak.
– A specializáció egyik hátulütője lehet, hogy bedőlhet az a piac, amin dolgoznak…
– Voltak cégek iparági vagy földrajzi fókusszal, amelyek nem élték túl például az autóipar vagy egyes földrajzi területek átmeneti válságát. A specializáció nem válhat a válságállóság kárára, meg kell őrizni a diverzifikációt. Az előző kérdésnél a WSZL speciális megoldásait említettem, amelyek azonban ugyanarra a modulárisan kialakított infrastruktúrára – központi raktár, átrakóraktár-hálózat, megfelelően strukturált járműpark – épülnek, így könnyen átállíthatóak bármely ügyfél igényének kielégítésére. Fontos tehát a megfelelő egyensúly a szakosodás és az egységesítés között. A nemzetközi fuvarozásban jóval nagyobb volt a dilemma, hogyan specializálódjunk úgy, hogy közben ne vállaljunk túlzott kitettséget egyetlen iparággal vagy földrajzi régióval szemben sem. Itt segített sokat a korábban megvásárolt lengyel fuvarozócégünk, a Link példája. A Link a lengyel–angol és a francia–angol tengelyen járat évtizedek óta nagy hatékonysággal és kiváló minőségben kör-, illetve háromszög-fuvarokat, kiszolgálva az ebben a relációban könnyen elérhető német és Benelux gazdasági körzeteket is, de e tengelyen kívülről és kívülre csak ritkán vállalnak fuvarokat. Ez egy dedikált geográfiai modell, amivel nagy hatékonyság érhető el egy olyan piacon (az angliain), ahova kevesen mernek belépni, mert nehézkes a sok adminisztrációval, a baloldali közlekedéssel, a komppal, a biztonsági problémákkal, a Brexittel. A kereslet erős, mert a brit igazi fogyasztói társadalom, alacsony termeléssel, így kritikus számára a nemzetközi áruforgalom, ez pedig az alacsony kínálat miatt árfelhajtó hatású. A Link erre a piacra specializálta a tevékenységét, mégpedig sztenderd járműparkkal.
– Önmagában a földrajzi dedikáltság elég volt a Link sikeréhez?
– Nem, emellett a végletekig optimalizálták a folyamatot, már-már menetrendszerűen működve ezen a korridoron. Helyi alvállalkozókkal előhordják a pótkocsikat Lengyelországban a dedikált elosztóközpontokba, onnan pedig egy nemzetközi sofőr elviszi a rakományokat Rotterdamba, ahonnan azok kíséretlenül kerülnek fel a kompra. Az angol oldalon pedig saját eszközzel vagy alvállalkozóval viszik ki az árut, teljes hatékonysággal, menetrend szerint. E módszerrel a szerelvények 12–13 ezer kilométert tesznek meg átlagosan havonta, ami messze a piaci átlag feletti teljesítmény – és amit ráadásul jó áron értékesítenek.
– A lengyelek mintáját át tudták ültetni a hazai gyakorlatukba?
– A Link példája adta az alapötletet a Waberer’s nemzetközi flottájának újraszervezéséhez, de láttam hasonló jó példákat a korábban említett piacfelmérés során is. Amikor vezetőtársaimmal 2019 februárjában megkaptuk a felhatalmazást a cég átalakítására, az azt megelőző modell sikertelenségén és két éven át tartó veszteségén felül meg kellett küzdenünk a piacokat bénító világjárvánnyal is. Mi azonban előnyt kovácsoltunk a rendkívüli helyzetből: egy komoly előkészítő munka keretében letettük az új nemzetközi fuvarozás üzleti modelljének alapjait, kiválogattuk a korábban teljes Európát lefedő portfóliónkból a leghatékonyabb viszonylatokat (konkrétan 5 fő ipari zónát), és természetesen nagy hangsúlyt helyeztünk azokra a kiemelt ügyfeleinkre, amelyek számára már korábban is kiváló szolgáltatást nyújtottunk. Annak érdekében, hogy a specialistájává váljunk ezen viszonylatoknak és ügyfeleinket a lehető legjobban tudjuk kiszolgálni, minden régióra dedikált flottát allokáltunk dedikált kereskedőcsapattal együtt. Hiszünk abban, hogy a helyismeret, a rendszeresség során tökéletesített eljárások, valamint a kereskedelmi és az üzemeltetési területek szoros együttműködése szükséges a szolgáltatás színvonalának emeléséhez. A trade lane, vagyis kereskedelmi sáv modell folyamatosan magas kihasználtsággal működhet, a magas minőség mellett az ár, a várakozási idő és a rakottság hármasának optimalizálásával. Az új modell – kissé számunkra is meglepő módon – már a bevezetés hónapjában jelentősen javította az eredményt. Az évekig veszteséges nemzetközi fuvarozási tevékenység fél év alatt nullszaldóssá vált, és az idei év első nyolc hónapjában is tovább fejlődött, holott még előttünk az őszi főszezon. Pedig a piaci sokkok ezt az évet sem kerülték el, kezdve az év elejei Brexittel, majd a főleg az autóipart sújtó chiphiánnyal.
– Mely régiókra specializálódtak?
– Mivel magyar cég vagyunk, ezért Magyarországra rendszeresen haza kell hoznunk a sofőröket, és az autókat is érdemes itt karbantartani; a Mobilitási Csomag előírásait is így tudjuk betartani. A legnagyobb ipari zónákat kötjük össze egymással, mindig figyelve arra, hogy az egységnek legyen magyar lába is. A lengyel cégünk két (lengyel–angol és francia–angol) kereskedelmi útvonala mellett a magyar irányítású dedikált flottáink Franciaország, Spanyolország, Olaszország, Németország és Anglia legnagyobb ipari zónáit kötik össze Európa többi részével. Emellett pedig van egy erős speditőr üzletágunk is, amely a flotta által ki nem szolgált többi relációban szervez fuvarozást, illetve a sztenderd kapacitásokkal le nem fedett fuvarokra von be alvállalkozókat, például a hűtős fuvarozás vagy a veszélyesáru-szállítás terén. A piaci igényeknek megfelelően szükség esetén átsúlyozhatóak az erőforrások az egyes egységek között, de törekszünk ebben is a stabilitásra. Bár az átalakításnak köszönhetően a fedezeti pontot elértük, a nemzetközi fuvarozási piacon továbbra is nagy kihívást jelent az eredményes működés; minden nap keményen meg kell dolgozni érte.
– A magyar belföldi cégük eredményére azonban nem lehet panasz.
– Valóban, miközben ma a nemzetközi üzletág mérete fele a két évvel ezelőttinek, addig a WSZL kétszer akkora, mint három éve volt, és hatszorosa a tíz évvel ezelőtti cégméretnek, így ma már egy 60–70 milliárd forintos forgalmú társaság. Pedig a magyarországi megbízói körben vannak átfedések a két üzletág között, hiszen a legtöbb cégnek vannak nemzetközi és belföldi igényei is. Így összeállítható egy olyan robusztus, válságtűrő szolgáltatáscsomag, ami minden logisztikai igényt ki tud elégíteni. A logisztika nem melléktevékenység a fuvarozás mellett, hanem egyenértékű láb. A következő nagy feladat, hogy a WSZL Magyarországon jelentős és sikeres piaci pozícióját szeretnénk régiós szintre kiterjeszteni. De ezúttal nem a ponyvás kamion megy külföldre, mint a nemzetközi egységünknél, hanem a teljes logisztikai portfólió és know-how. Sok jelenlegi ügyfelünket érdekelné az itteni szolgáltatáscsomag régiós szintű kiterjesztése, amint az elérhető lesz a környező országokban is. A kérés lassan elvárás lesz, így lépéskényszerben is vagyunk.
– Merre kezdenék a bővítést?
– Korábban elsősorban Szlovákia irányában terveztük a terjeszkedést, de ma még nagyobb lehetőséget látunk a volt jugoszláv államokban. Itt a piac még nem olyan telített, mint tőlünk északra, Magyarország számára viszont földrajzi és geopolitikai okokból természetes kapcsolat építhető ki ezzel a régióval. Még mindig komoly félelem van a nemzetközi ügyfelekben azzal kapcsolatban, hogy egyedül belépjenek a délszláv államokba a politikai és egyéb kockázatok miatt. Ezek a tényezők minket is blokkoltak korábban, ezért alvállalkozókkal és helyi partnerekkel dolgozunk a szerb és horvát piac terítésében. Ezek a kockázatok azonban jelentősen csökkentek az elmúlt években, a kormányaink is jó, baráti kapcsolatot ápolnak, komoly magyar vállalatok kezdtek a déli régióban befektetni, az előzőeknél már sokkal stabilabb gazdasági és jogi környezetben. A szlovák piaccal ellentétben a déli szomszédjainknál még egy viszonylagos logisztikai vákuum van, ami gyors és nagy növekedést tesz lehetővé az először érkezőknek.
– Térjünk át az újonnan indult kombinált fuvarozási szolgáltatásukra! A jövő kihívásai között szerepel a kamionok vonatra rakása nagyobb számban?
– A tankönyvek szerint a vasút 800–1000 km felett már hatékonyabb szállítási mód, mint a közúti. Ehhez képest elgondolkodtató, hogy a Waberer’s-nél az átlagos szállítási távolságunk közúton 1300 km, és ebben bőven vannak 2000 km feletti szállítások is. A vasút előnye az alacsony fajlagos költség, a pihenőidőktől, vezetésiidő-korlátozásoktól és kamionstoptól független, 7/24-es közlekedési képesség. A közúti fuvarozás pedig rugalmas, kisebb mennyiségeket is képes háztól házig szállítani, akár minden nap, változó igényekre reagálva kiállni az ügyfélhez. Elméletben a legjobb megoldás a két közlekedési mód kombinálása, az intermodális fuvarozás, mind hatékonysági, mind környezetvédelmi szempontból: a közút biztosítja a rugalmasságot és testre szabott szolgáltatást, a kis mennyiségű áruk felvételét bármely lokáción, felhordja a terminálokba az árut, ahol aztán nagy mennyiséget koncentrálva a vasút hatékonyan – és villamos vontatás esetén alacsony környezeti terheléssel – eljuttatja azokat az 1000–2000 km-es távolságra lévő, másik nagy ipari zónáig, ahonnan ismét közúton történik a kiszállítás.
– Ha ennyire látszódnak a kapcsolódási pontok, miért valósul ez meg mégis nehezen piaci alapon?
– A vasút működése a jelentős beruházások ellenére is messze van a tökéletestől, az ügyfelek tartanak a nagy vasúti rendszer bizonytalanságaitól, a menetrendszerűség hiányától, az akadozó határátmenetektől, a vágányzáraktól, a kimaradó vonatoktól. Az elmúlt években sokan megégették magukat a vasúti szállításokkal, így többségében interkontinentális konténereket és nem időérzékeny árukat szállítanak a kombinált fuvarozás keretében. Az európai fel- és lerakópontok közötti szállításban továbbra is a hagyományos közúti fuvarozás dominál, távolságtól függetlenül. A Waberer’s azt a célt tűzte ki, hogy a legmagasabb minőségi elvárásokat támasztó és a karbonsemlegesség iránt elkötelezett ügyfelek számára is tudjunk kombinált fuvarozási szolgáltatást nyújtani. Meggyőződésem, hogy precíz tervezéssel és végrehajtással, mindenekelőtt pedig kiváló kommunikációval a felmerülő problémák döntő többsége megoldható, és kiváló szolgáltatás nyújtható az intermodális fuvarozásban is. Nagy kihívás volt, de azt kell mondanom, hogy sikerült a koncepciót a gyakorlatba ültetni!
– Pusztán az operáció meggyőzte az ügyfeleket, miért válasszák a járatlan utat és a kockázatosabb megoldást?
– A kombinált fuvarozásnak van egy rendkívül nagy előnye: a vasúti fuvarozás lehet karbonsemleges, míg a közúti jelenleg nem igazán. A globális ügyfelek nagyobb része komoly széndioxidkibocsátás-csökkentési célokat tűzött ki maga elé évekkel ezelőtt, bízva az alternatív hajtásláncok, az elektromobilitás elterjedésében. Ez az áttörés a személyautók piacán éppen folyamatban van, de a nehézgépjárművek esetén, főleg a nagytávolságú szállításban még évekig nem lesznek hatékony karbonsemleges közúti megoldások. Viszont a kitűzött célok maradtak, az EU is folyamatosan vezeti be a vonatkozó szankciókat, és most mindenki versenyt fut az idővel. A globális ügyfeleink komoly létszámú, dedikált csapatokat állítottak fel, amelyek folyamatosan keresik a környezetbarát megoldásokat, s ezeket elvárják a beszállítóiktól is. És itt lép be a vasút: az elektromos vagy hidrogénhajtású járművek még nem terjednek el tömegesen, és ez köztünk szólva legalább 5–10 éves időtávot jelent – ám a vasút azonnali és gyors választ adhat e kihívásra, miközben önállóan nem képes az áruforgalmat átvenni, csak a közúttal együttműködve. És ha már az alternatív hajtásláncokról beszéltünk, a kombinált fuvarozás napi 150–300 km-es rá- és elfuvarozási igényéhez sokkal hamarabb tudunk hidrogénhajtású vontatókat használni, hiszen a hatótáv és az egy pontra, a terminálra való napi visszatérés ideális környezetet teremt ezeknek az innovatív technológiáknak, így a teljes ellátási lánc karbonsemlegessé tehető. Azt gondolom, ez volt a döntő érv: a magas minőség a szükséges feltétel, a környezetbarát megoldás az elégséges feltétel ahhoz, hogy ügyfeleink a kombinált fuvarozást válasszák. Mostanra büszkén mondhatom, hogy több ügyfelet is sikerült megnyernünk, több viszonylaton elindultunk. Az intermodális csapatunk hatalmas munkát végzett, óriási lelkesedéssel, éjt nappallá téve dolgozik annak érdekében, hogy a szolgáltatás gördülékenyen működjön.
– Milyen szempontok szerint választják ki az intermodális vonalakat?
– Olyan vasúti viszonylatok optimálisak, ahol megvalósítható a napi vonatindulás. Emellett az „utolsó kilométer” közúti fuvarozási kihasználtságát is biztosítani kell, tehát a terminál és a fel- vagy lerakóhely között egy vontatóval egy nap alatt két fuvarnak is teljesíthetőnek kell lennie. Nagyon fontos a vonat menetrendszerűsége és versenyképes menetideje, valamint az árubiztonság igazolhatóan magas szintje. Ezen elvárások egy két terminál között megállások nélkül közlekedő, folyamatosan nyomon követett, zárt szerelvénnyel teljesíthetőek, ahol fennakadás esetén rögtön alkalmazható valamelyik előre kidolgozott vészforgatókönyv. Mi számos rendkívüli helyzetre felkészültünk előre, és már az első hónap igazolta, hogy ezekre szükség is van. Így váratlan események bekövetkezéskor az ügyfelekkel egyeztetve rendkívül gyorsan és hatásosan be tudtunk avatkozni eddig mindig, amikor kellett. Így nem akadtunk el például a német mozdonyvezetők sztrájkja miatt sem 3–4 napra, vagy amikor az esőzések miatt vonatokat töröltek a menetrendből, illetve kimaradt egy komp a rossz időjárás miatt. A vasutasok azonnal szólnak, ha gond van, de mi is követjük a mozgást a pótkocsik GPS-koordinátái alapján, sőt, még a rakományok egy részében is van jeladó, így a megbízók tőlünk függetlenül is látják, merre van az árujuk.
– Mit szóltak a minőségre kényes ügyfeleik az első problémáknál?
– Meggyőződésünk, hogy a bajt időben kommunikálva az ügyfél is megértő, hiszen ő is tud intézkedni. Amikor elindult a projekt, akkor a legigényesebb ügyfelekkel kezdtük a munkát. Először tesztvonatok indultak, üres pótkocsikkal rakott bemutatómenetek. A tesztek eredményét közösen értékeltük, és hamarosan megkaptuk a zöld lámpát az éles indulásra. A folyamatos nyomon követés – beavatkozás – kommunikáció – tapasztalatok beépítése a folyamat javításába négyese az alapelvünk; egyértelművé tettük a dedikált csapatunk számára, hogy ezekben a pontokban nem lehet hiba. És tudja, mit emeltek ki a partnereink az első visszajelzésekkor? Elégedettek, mert bár voltak rendkívüli események, mindig látták, tudták, mi és miért történik, az előre kidolgozott vésztervek működtek. Ez visszaigazolta, hogy igenis megéri az erőfeszítés, a folyamatos figyelem. Hibák és események a közúti és a vasúti közlekedésben is vannak, főleg 2000 kilométeres szállítási távolságon. Amit viszont nem tudnak megbocsátani az ügyfelek, ha nem tudják, mi történik az értékes árujukkal, csak hogy váratlanul nem érkezik meg a lerakóra. A nyílt kommunikációs szemlélet és munkamódszer természetesen extrafigyelmet és állandó szervezést igényel részünkről, folyamatos újratervezéssel. Meg kellett győznünk a vasúti partnereinket és a komptársaságokat is, hogy milyen fontos szerepe van az időben érkező információknak. Persze így is számos, egymásra épülő folyamatot kell rendszeresen újraértékelnünk és újraszerveznünk. Éppen emiatt olyan szolgáltatás ez, amit bárki nem tud nyújtani; olyan képességeket igényel, amelyeket csak méretgazdaságosan és komoly irányítói kapacitással lehet hatékonyan alkalmazni.
– Hogyan aránylik a kombinált forgalom menetideje a tisztán közúti megoldáséhoz?
– A tranzitidő az egyik legfontosabb szempont. A közúton biztosított eljutási időt vasúton is teljesíteni akarjuk, az ügyfél nem érezhet minőségromlást semmilyen szempontból. Ehhez tehát olyan vasúti viszonylatokat kellett keresni, ahol nem szimplán a közútival egyenlő a nettó vasúti menetidő, hanem akár egy nappal gyorsabb is annál! Így megvan benne a kellő puffer, az átrakás időveszteségeinek kompenzálása mellett a vonatok akár 5–6 órás késése is belefér a késedelemmentes kiszállításba. A vasút nem lehet percre pontos a jelenlegi környezetben, de ezzel a ráhagyással már megbízható szolgáltatás nyújtható.
– Honnan hová közlekednek most a vonataik?
– A projekt előkészítése fél éve indult, az éles üzem pedig nyáron, de máris három viszonylaton közlekedünk, és a hálózatunkat fokozatosan bővíteni fogjuk, az alapelvekből nem engedve. Csak olyan reláció jöhet szóba, ahol a menetidő-feltételek teljesülnek, a menetrendszerűség jó, és a terminálok mindkét végponton képesek minket megfelelő színvonalon kiszolgálni. Bécs és a Ruhr-vidék között megy az egyik vonatunk, illetve a magyar és szlovák piacokat Angliával összekötő útvonalon, Bécs és Rotterdam között használjuk a vonatot. A holland kikötővárosban vasút és komp közötti átrakást végzünk, a vontatóink csak London mellett veszik fel a félpótkocsikat és juttatják azokat néhány óra alatt a kirakodási helyre. Korábban kísérleteztünk budapesti indulással is, de az nem vált be, aminek termináli és vasútimenetidő-okai egyaránt voltak. Szívesen használnánk egy győri vagy a soproni terminált is, de mind Budapesten, mind a többi helyszínen fejlesztések szükségesek a megfelelő operáció indításához. Szerencsére a beruházások több ponton megkezdődtek, nagy reményekkel várjuk a következő 2–3 év termináli fejlesztéseit és a naponta induló kombinált vonatokat, hogy Magyarország ismét az intermodalitás fontos hubja lehessen. A lengyel operációnknál szintén vonatoznak, ők Poznanból járnak most éppen Duisburgig. A következő vonatunk várhatóan egy olasz reláció lesz.
– Az európai autópályák telítettségét nézve azért ez így is csepp a tengerben!
– Valóban, de a fejlődés folyamatos és megkérdőjelezhetetlen. A különböző ösztönzők és szankciók minden szereplőt rá fognak kényszeríteni a karbonsemleges megoldások fejlesztésére. Nem piaci résről, hanem egy hatalmas piaci potenciálról beszélünk, olyan ügyfelekről, akik nem mernek vasutazni, mert félnek tőle. Nekünk nagyon erős a közúti lábunk, jól cseng a nevünk, bíznak bennünk annyira, hogy több lépcsőben, egyre növekvő volumeneket tereljenek vonatra, ha látják, hogy az megbízhatóan működik. Az különböztet meg minket a többi, vasúti logisztikára specializálódott szolgáltatótól, hogy nekünk kellő közúti kapacitásunk van a rendkívüli esetek kezelésére. Mindig lesz olyan szegmens, amely a vasút szó hallatán nem alacsony árú és színvonalú szolgáltatást vár, hanem a közútival azonos áron jó minőségű és környezetbarát fuvarozást igényel. Ezek az ügyfelek eddig hiányoztak az intermodalitásból, így a Waberer’s nem másoktól hoz el forgalmakat, hanem újakat visz vasútra.
– Számszerűsíthető, hogy mennyire klímabarát az új vasúti szolgáltatásuk?
– A kérdésre a gyors válasz: nagyságrendileg 90 százalékkal kedvezőbb a tisztán közúti megoldásnál. Ha viszont a teljes, több százmillió eurós forgalmunkat nézzük, a kombinált fuvarozás csak egy kis, de dinamikusan növekvő részét adja ennek. Mi azonban hosszú távon gondolkodunk, és teljes megoldást kívánunk a partnereinknek kínálni, ha csökkenteni kívánják a környezeti lábnyomukat. Megalakítottuk nemrég a Waberer’s Zöld Divízióját (Green Division) azzal a küldetéssel, hogy jövőre bármely érdeklődő ügyfélnek nyújtott teljes logisztikai szolgáltatást képesek legyünk karbonsemlegessé tenni. Létrehozunk egy olyan, karbonsemleges megoldásokból álló menüsort, amelyből az ügyfél portfóliójára testre szabottan megtervezzük, mely szolgáltatásokat, mely viszonylatokon, milyen feltételrendszer mellett tudunk zölddé tenni. Itt szóba jöhet az intermodális szállítás mellett a különféle, a piacon rendelkezésre álló alternatív hajtásláncok használata, de a logisztikai feladatoknál a raktári operáció környezetbarát alternatívái is. Kiszámoljuk, hogy egyik-másik megoldás esetén hogyan változik a széndioxid-kibocsátása, összehasonlítva más szállítási módokkal és eszközökkel. Így jól látható lesz, hogy mit milyen esetben érdemes választani, és nem utolsósorban milyen áron, milyen feltételekkel. Ez a portfólió pedig rugalmasan és gyorsan bővíthető új technológiákkal, azok elérhetősége esetén. Hiszek például a hidrogénhajtásban, de sajnos ez sem tart még a mindennapok realitásánál. Ma még nincs megoldás mindenre, de amire van, azzal lehet és kell is élni. Még hosszú évekig szükség lehet a közlekedési kibocsátást máshol, más módon semlegesíteni. Sok változást hozhat, ha a kibocsátási kvótarendszert a fuvarozásra is kiterjesztik, akkor még több figyelmet és forrást kapna ez a terület, gyorsabb lenne az innováció. Azon dolgozunk, hogy ezen változások motorjaivá váljunk. Mi nemcsak beszélünk a változásokról, de teszünk is értük – és szerencsére ebben a munkában sok partnerre találtunk!
Andó Gergely
