A Waberer’s International korábbi üzleti modelljében az igények alapján lefedték szinte egész Európát, ám az egyenetlenül érkező árumennyiségek nyomán egyes területeken többletkapacitás keletkezett, máshova meg nem tudtak elegendő fuvareszközt biztosítani. A tavalyi év közepén kereskedelmi folyosókat jelöltek ki, és azóta azon útvonalak, járatok futásteljesítményét próbálják maximalizálni. Hogy néz ki ez a gyakorlatban? Erről beszélgettünk Hegyesi Roland kereskedelmi igazgatóval.
– Amikor tavaly novemberben kereskedelmi igazgatóvá nevezték ki, milyen célkitűzéseket fogalmazott meg?
– A cég elmúlt évi átalakulása a vevői portfóliónkban is több változást eredményezett: vannak területek Európában, amelyeket már nem szolgálunk ki saját flottával, illetve vannak területek, ahol jóval intenzívebb a jelenlétünk. Mivel ezen változások nagyban befolyásolták a kereskedelmi tevékenységünket, kihívásokkal terhelt időszak van mögöttünk. Mindemellett éppen benne voltunk már a tenderszezonban is. Az én fő feladatom a kereskedelmi portfóliók pontos kialakítása, ezek feltöltése volumenekkel, felkarolni a kiemelt ügyfélkapcsolati terület, illetve a sales újjászervezését az új modell mentén: biztosítani a flotta mozgatását.
– Hogyan látott munkához?
– Első körben megterveztük az új sávokat, hogy melyik országba havonta mennyi volument kell bejuttatni és elfuvarozni, számításba véve, hogy vannak olyan útvonalak, amelyek nem teljesen bilaterális módon működnek: például ha kimegy egy autó Kelet-Európából Angliába, az visszajöhet Belgiumba vagy Hollandiába, és onnan haza is jöhet, meg vissza is fordulhat. Össze kellett rakni egy tervet, hogy havi szinten hogyan tudja a flotta kiforogni az elvárt futásteljesítményt és forgalmat úgy, hogy mindenhol időben legyen elegendő kapacitás. A megszületett terveket felülvizsgáltuk, hogy mihez van volumenünk, és mi hiányzik, majd a tenderszezonnak már úgy mentünk neki, hogy ismertük a pontos céljainkat: mi kell nagyon a cégnek, mi kevésbé, és mi az, ami még elfér. Mostanra, a pályáztatás vége felé közeledve mondhatom: jelentősen átalakítottuk a portfóliónkat.
– Bemutatná ezt egy példával?
– A bevételek és költségek (tranzitköltségek, sofőrbér, üzemanyag stb.) megtervezése és összehangolása havi szintre lebontva komplex megközelítést kíván. Például egy német–magyar viszonylat vonatkozásában a dél-németországi, jellemzően 600–700 kilométeres fuvarokat kombinálni kell megfelelő mennyiségben észak-, illetve nyugat-németországi – jóval hosszabb – fuvarokkal, így az adott kereskedelmi folyosó futásteljesítménye gazdaságos lehet. A szervezést bonyolítja, hogy az új uniós szabályozások alapján gyakrabban haza is kell hozni a sofőröket, azaz gyakorlatilag kéthetes, a korábbiaknál kisebb köröket kell futni. Ez egy magyar–német kereskedelmi folyosóban nem jelent problémát, de spanyol fuvarfeladatok esetén már odafigyelést igényel.
– Hol tart most a modellváltó folyamat?
– A flottánk már csaknem 80 százalékban beállt a kijelölt kereskedelmi folyosókba. Most végezzük el a finomhangolásokat, mert véleményem szerint a hatékonyság megköveteli, hogy legalább 90 százalékban ebben mozogjunk. Tartalékként 10 százalék maradhat – maradjon is – a rendszerben, fenntartva ennyi rugalmasságot a vevői volumenek ingadozásának kezelésére.
– Hogy látszik most: az új üzleti modell beváltotta a hozzáfűzött reményeket?
– Már a tavalyi IV. negyedéves eredményeinkből is látszik a fejlődés. Még sok feladat áll előttünk, de az eddigi eredményeink megerősítenek minket abban, hogy nagyon jó irányba haladunk. A modell egy másik előnye, hogy a sofőrök szűkebb pályán mozognak, vagyis gyakran ugyanazon az útvonalon közlekednek, és ugyanazoknál a vevőknél rakodnak, így a fokozódó helyismeretük hozzáadott értékké nő a költségkontroll oldaláról és a megbízók kiszolgálásában egyaránt. A kereskedelmi folyosókban üzemelve a sofőrök havonta többször is rakodhatnak ugyanott, így megismerik a vevőket: mik a szabályok az adott telephelyen, milyen online alkalmazással kell támogatni a kiszolgálást. Egyre több információt kérnek az ügyfelek, egyelőre még nem is egységes digitális felületeken, és mi pont azt célozzuk, hogy a nagyvevőinkkel szorosabb kapcsolatot építsünk ki nemcsak üzletileg, hanem IT-oldalról is.
– Mit kell tenniük ahhoz, hogy elérjék az említett 90 százalékos járatbiztonságot?
– A még hiányzó volumenek azonosításával célzottan halad az üzletfejlesztés, az értékesítési csapatunk is e mennyiségek megszerzésével foglalkozik. A portfóliók teljesülését heti szinten ellenőrizzük, havi szinten kiértékeljük. Az eltéréseket elemezzük, és további kereskedelmi feladatokat, célokat fogalmazunk meg annak érdekében, hogy minél közelebb jussunk a kitűzött szerkezethez. A saját flottánk (jelenleg csaknem 2000 aktív szerelvényünk mozog nemzetközi forgalomban) még mindig nagy értéket és stabilitást képvisel: ha valamely piaci helyzetben épp többletkapacitásra van szükség, vagy akár kevesebb volumen elérhető, akkor az üzletágaink között rugalmasan tudunk eszközöket átcsoportosítani nagyon rövid határidővel és akár ideiglenesen is. A piacon tapasztalható volumeningadozások ellensúlyozására folyamatosan vonunk be alvállalkozókat is, most körülbelül 20–23 százalékos arányban. Ezt a jövőben legalább 30 százalékra növelnénk, és nyilván nem a flotta csökkentésével, hanem extrakapacitást felépítve, ezzel biztosítva a piac által egyre jobban megkövetelt – akár hóközi ingadozásokat is kiszolgáló – rugalmasságot.
– Mit terveznek: ezt a flottát még bővítik, vagy csak az alvállalkozókból hoznak pluszkapacitást?
– Ezt nehéz ebben a pillanatban megmondani, az biztos, hogy csökkenteni nem szeretnénk. Ebben az évben az a legfontosabb, hogy a társaság számait tovább javítsuk, utána minden az üzleti környezettől függ. Megvannak az erős alapok, fel van építve a rendszer, mindenki tudja a feladatát. Úgy gondolom, hogy a mostani flottánk hatékony üzemeltetése a fő feladatunk.
– Milyen részarányt képviselnek a portfólióban a szerződött és a spotügyletek?
– A jelenleg 60 százalékos szerződött partneri részarányunkat szeretnénk legalább 70 százalékra megemelni. Amikor 2010-ben elkezdtem a kiemelt ügyfélkapcsolati részlegen dolgozni (ld. keretben. A szerk.), ez körülbelül 30–35 százalék között mozgott, egy ekkora flottaméretnél azonban veszélyes, hogy napi szinten 600–700 autót kell eladni spotalapon. Ezt a spotkitettséget szeretnénk minimalizálni, ugyanakkor a szerződött üzlet kötöttség és kockázat is, hiszen ha bármilyen oknál fogva sérül az ügyfélkiszolgálás, annak lehet üzleti következménye, kötbér, bizalomvesztés stb. Úgy gondoljuk, hogy a 30 százalékos spotarány lehet pufferként az a határvonal, ahol a cég még kellőképpen rugalmas marad.
– Vannak országbeli sajátosságok a nemzetközi fuvarozói piacon?
– Minden országnak és piacnak megvannak a jellegzetességei. Vannak piacok, ahol nagyon magas szerződött részaránnyal dolgozunk, és akár a kapacitás 90 százaléka előre el van adva egy évre, míg vannak olyan területek, ahol jóval korlátozottabbak ezek a lehetőségek.
– Előretekintve milyen fejlődési irányt vázolna fel a cégcsoportnak?
– A cégcsoportunk tevékenységi körében 60–30 százalékot képvisel a nemzetközi és a belföldi fuvarozás a raktárlogisztikával, ezenkívül van egy 10 százalékos biztosítói üzletágunk, ami így, együtt az előzőeknél jóval egészségesebb portfólió. A belföldi szolgáltatások értékesítése roppant sikeres, felfutó szakaszban van, és ezt nyilván szeretnénk meglovagolni: ebben nagy terveink is vannak még a közeljövőben, tehát ezt a szolgáltatást mindenképpen szeretnénk bővíteni. A nemzetközi fuvarozásban úgy gondolom, hogy a változtatások oroszlánrészén már túlvagyunk, hónapról hónapra látszik a javulás, de még sok feladat van előttünk. Bármilyen üzletimodell-váltás mindig egy rendkívüli kihívás a cégek életében.
NÉVJEGY
Hegyesi Roland katonai középiskolai érettségit követően a Bolyai János Katonai Műszaki Főiskola Logisztikai Karán végzett 2001-ben, de végül kapcsolódó pályát választott: egy német szállítmányozócég székesfehérvári székhelyén kezdett el dolgozni mint fuvarszervező, majd 2005-től kereskedelmi képviselő volt egy magyar cégnél. 2007 első felében Németországban folytatta egy fuvarozócégnél, utána jelentkezett a Waberer’s-hez. Egy rövid tavalyi megszakítással végigjárta a ranglétrát: a galántai (Szlovákia) kihelyezett irodában kezdett, 2010-ben kiemelt ügyfélkapcsolati menedzser (KAM) lett a budapesti központban, 3 évvel később senior KAM, 2015-ben csoportvezető, utána igazgató. 2020 novemberétől a társaság kereskedelmi igazgatója.
Varga Violetta
