Javuló eredmények, erős tulajdonosi háttér, rendezett pénzügyi körülmények, vonzó stratégiai lehetőségek – ezek azok a tényezők, amelyek miatt Erdélyi Barna szerint perspektivikus jövő előtt áll a Waberer’s. A cégcsoport vezérigazgatójával egyebek mellett a világjárvány hatásairól, nyertesekről és vesztesekről, az új és sikeres üzleti modellről beszélgettünk, de természetesen szóba került a Brexit is.
– Hogyan hatott a pandémia a Waberer’s működésére?
– Az európai ipari termelés jelentős része nagyjából egy éve állt le, minden ország bezárkózott. A Waberer’s akkor hozta meg azt a döntését – amit azóta is gyakran negatív előjellel emlegetnek szakmai körökben –, hogy a flottánk egy látható hányadát kivontuk a forgalomból, és leparkoltuk a budaörsi repülőtérre. Ma ugyanígy döntenék, de lehet, hogy a hátteret többször és az okokat jobban megvilágítva magyaráznám el a külvilágnak. Egy évvel ezelőtt senki nem tudhatta előre, hogy mi fog történni az európai gazdasággal, azt viszont mindenki láthatta, hogy drasztikusan estek a termelési és a fuvarozási volumenek, amihez a logisztikai szereplőknek is alkalmazkodniuk kellett. A döntésünk nyilvánvalóan sokkot jelentett a társaságnak, de egyúttal lehetőséget is arra, hogy végiggondoljuk a jövőbeni stratégiánkat. Ennek a közös gondolkodásnak lett az eredménye a nyáron bevezetett, kereskedelmi sáv alapú üzleti modell, amely alapján 5+1 divízióba rendeztük a működésünket. A tavalyi III. és IV. negyedévünk már pénzügyileg is igazolja, hogy a modellváltással vett új irány helyes és követendő út.
– Mi az új üzleti modell lényege?
– Felülírtuk azt a korábbi gyakorlatunkat, hogy a schengeni zónán belül mindenhol ott kell lennünk, mert egyértelműen látszott, hogy bizonyos európai régiókat, egyes iparágak megbízóit nem tudjuk gazdaságosan kiszolgálni. Emiatt alakítottuk ki azokat a kereskedelmi sávokat, amelyek Európa legprosperálóbb ipari régióit kötik össze, és ahol a leggazdaságosabban kiszolgálható ügyfeleink vannak. A jövőben ezekre akarunk fókuszálni, úgy, hogy mindegyikhez dedikált csapatokat és flottákat rendeltünk. Az egyik ilyen sáv Közép-Kelet-Európát (Magyarország, Szlovákia, Ausztria és Csehország déli területei) köti össze Németországgal, a másik ugyanezt a régiót Nagy-Britanniával, a harmadik pedig Spanyolországgal. A negyedik a Franciaország, Benelux államok, illetve Nagy-Britannia közötti útvonal, az ötödik az olasz–német és az olasz–angol reláció. Ezeket Magyarországról irányítjuk, míg a lengyelországi leányvállalatunk a lengyel–angol viszonylatú fuvarfeladatokat vezényli.
– A vállalatcsoport nyertese vagy vesztese a világjárványnak?
– Mielőtt a kérdésére válaszolnék, nézzük meg, hogy miként hatott a pandémia a piacra, a szállítási volumenekre! Tavasszal jött az egy-két hónapig tartó sokk, majd ezt követően, már a nyár elején elkezdődött a visszarendeződés, bár a különböző szektorok más és más sebességgel vették fel a járvány betörése előtti ritmust. Ebben a tekintetben egyértelműen az autóipar volt a sor végén, ami viszont már a járvány előtt is nehézségekkel küszködött, így nem véletlen, hogy ez a szegmens csak nyár végére érte el a korábbi kibocsátási szintet. A logisztika az a szakterület, amelyik biztosítja a gazdaság működését, ha úgy tetszik, vérkeringését, de ezáltal nagy a kitettsége is. Ha egyes iparágak gyengélkednek, vagy épp hasítanak, azt az őket kiszolgáló logisztikai cégek is megérzik. Összességében úgy látom, hogy jelesre vizsgáztunk alkalmazkodóképességből, mivel a Waberer’s tudott élni a járványhelyzet által diktált és felkínált lehetőségekkel, és tavaly ősztől az új stratégia mentén kiegyensúlyozott gazdálkodást folytat. Azóta nem volt szükség kapacitáscsökkentésre, sőt, vannak olyan szegmensei a tevékenységünknek, amelyek soha nem voltak ennyire jók, mint most. Egyáltalán nem túlzás kijelenteni, hogy nyertesei vagyunk a világjárványnak. Azt gondolom, hogy a közeljövőben tovább fog szűkülni a fuvarpiaci kapacitás, mi pedig egyértelműen továbberősödünk.
– Az üzletpolitika mely elemében változtattak még az egészségügyi veszélyhelyzet hatására?
– A korábbi, fele szerződött, fele spotpiacról kialakuló megrendelésállományunkat eltoltuk a nagy ügyfelek felé, mert ők látnak hozzáadott értéket a szolgáltatásainkban és azok minőségében. Középtávú célunk, hogy a nemzetközi fuvarmegbízásaink legalább 70 százalékát globális partnerekkel kössük. A nagy megbízókat középpontba állító stratégia első lépéseit a belföldi szegmensben már jóval a pandémia előtt megtettük, ennek egyik fontos lépése volt az is, amikor 2019 decemberében beszálltunk az Audi belső gyári logisztikájába. Nagy volt az izgalom, hogy hogyan sikerül egy ekkora volumenű feladat bevezetése, ráadásul alig két hónappal később betört a világjárvány is. Büszkék vagyunk, hogy hiába volt új ez a tevékenység, hiába jött a pandémia az autóiparra kifejtett negatív hatásaival, sikerrel vettük az akadályt, és a mai napig eredményes az együttműködésünk. Mindez kinyitott egy fontos stratégiai kaput, mert azt jelenti, hogy igény esetén más megbízóknak is képesek leszünk ilyen típusú szolgáltatást nyújtani, akár más iparágakban is. Már keressük a lehetőségeket, de mivel egy gyári logisztikai projekt előkészítése többéves folyamat, konkrétumokról egyelőre nem szeretnék beszámolni. Ami még büszkeséggel tölt el bennünket, hogy a napjainkban jellemző rendkívül hektikus piaci igények között is helyt tudunk állni. A pandémiás időszakban, tehát immár több mint egy éve a piaci volumenek egészen máshogy ingadoznak, mint korábban. Akkor jó előre lehetett tudni, hogy melyik iparágban mi történik például húsvét előtt, karácsonykor, télen vagy nyáron. A járvány az egyes hullámokra adott reakciókkal, pánikvásárlásokkal, átrendeződött fogyasztási struktúrákkal, a megsokszorozódó házhoz szállítási volumenekkel teljesen újrarajzolta a piac normál hullámzását, és ezt a logisztikai cégeknek követniük kellett. A Waberer’s-nek jól sikerült az alkalmazkodás.
– Mekkora flottát mozgat most a társaság?
– A II. negyedévben vettünk egy nagy levegőt, és azt mondtuk, hogy kisebb eszközparkkal ugyan, de pénzügyileg sikeresebben szeretnénk működni, ezért volt szükség az említett karcsúsításra. A nemzetközi flottánk jelenleg mintegy 2000 szerelvényből áll, belföldön pedig 800 járművet tartunk üzemben. A pénzügyi, gazdálkodási mutatóink azt mutatják, hogy fenntarthatóbb így a működésünk, mint 2018-ban, amikor közel 4400 volt a flottadarabszám. Idén ezzel az eszközállománnyal fogjuk a feladatainkat végrehajtani, s majd az év értékelésekor lehet meghatározni a továbblépés irányait, legyen az akár flottabővítés, az alvállalkozói bázis szélesítése vagy a mostani méret mellett a hozzáadott érték növelése. Az biztos, hogy adott mértékű specializálódást fel kell vállalnunk. Keressük a lehetőségeket az intermodális szállításokba való bekapcsolódásra, intenzíven dolgozunk azon, hogy a városi és regionális logisztikában, majd a nemzetközi forgalmakban is megjelenjenek az alternatív hajtású járművek. Azzal is foglalkozunk, hogy a nagy ügyfeleinknek a nemzetközi fuvarozási igényeik kielégítése mellett a telephelyeiken tudjunk speciális, versenyelőnyt jelentő szolgáltatásokat nyújtani. E részpiacokra részben már beléptünk, vagy a közeljövőben be fogunk lépni.
– Az esetleges kapacitásbővítés során mekkora szerepet szánnak az alternatív meghajtással működő eszközöknek?
– Erről a témáról hosszú évek óta szó van, de a mi régiónkban ez eddig inkább elmélet volt, mint gyakorlat. Mifelénk most kezd valósággá válni az alternatív hajtáslánc, elektromos vagy gázüzemű autóbuszokkal például már találkozhatunk. Ahhoz, hogy az alternatív meghajtás a tehergépjármű-szegmensben is elterjedjen, legalább 3 szereplőnek össze kell fognia: a fuvarozást megrendelőnek, az eszköz gyártójának és a szolgáltatást nyújtó operátornak, azaz nekünk. Hiszen ezek a járművek ma még jóval drágábbak a dízeleknél, s erre mindenkinek áldozni kell. A fuvarozónak meg kell vásárolnia az eszközt, ki kell tanulnia a működtetését; a gyártónak ösztönöznie kell a beszerzést, és szervizkapacitást biztosítani a működtetéshez; a megrendelőnek is áldoznia kell a fenntartható közlekedésre, akár magasabb fuvardíjakkal hozzájárulva a beruházás megtérüléséhez, akár a szokásosnál hosszabb szerződéses időszak megkötésével. Tapasztalataim szerint az összefogásra most minden oldal nyitott. Halkan hozzáteszem, az államnak mint negyedik szereplőnek is be kell lépnie ebbe a „projektbe” a lehetőleg országos lefedettségű töltőinfrastruktúra kialakításának ösztönzésével vagy más, az új technológia megjelenését segítő projektekkel.
– A Waberer’s melyik alternatív módozatra szavaz?
– Társaságunk részt vesz a hidrogén-felhasználással kapcsolatos kormányzati pilotprojektben, mert azt gondoljuk, hogy a fuvarozásban ez is lehet a jövő útja, ha nem is rövid, de középtávon mindenképp. A személyautóknál az elektromos meghajtás egyre elterjedtebb, a haszonjárműszektorban ugyanakkor ma még nem lehet győztest hirdetni. Az biztos, hogy a dízeltechnológia még sokáig itt marad, de hogy vele párhuzamosan melyik hajtásmód lesz a befutó világszinten, az továbbra sem eldöntött kérdés. Ma az látszik, hogy a különböző fuvarozási módozatokra különböző hajtásláncok jönnek szóba. Amíg a városi disztribúcióra vagy a rövid távú fuvarozásra teljesen adekvát válasz lehet az elektromos technológia, addig regionális vagy hosszú távú nemzetközi szállítások esetében inkább az LNG felé billen a mérleg nyelve. Mivel azonban a gázüzem ökológiai lábnyoma sokak szerint nagyobb a kelleténél, vele szemben alternatívaként egyre többen a hidrogén mint tiszta energiaforrás mellett teszik le a voksukat.
– A munkaerő-gazdálkodás kihívásait miként kezelik?
– A gépkocsivezető-helyzet némiképp javult az elmúlt időszakban. Ebből a szempontból levegőhöz jutott az iparág, az ilyen típusú munkaerő-piaci nyomás kisebb rajtunk, mint korábban. Persze a jó, tapasztalt sofőrökért most is keményen versenyezni kell, és a hazai munkavállalók mellett továbbra is alkalmazunk külföldieket, így erdélyi magyarokat, románokat, illetve aktívabbá tettük az ukrajnai és a szerbiai munkaerő-piaci jelenlétünket. Jelenleg minden harmadik gépkocsivezetőnk a határokon túlról érkezett. Véleményem szerint amikor a pandémia elmúltával újra intenzívebb növekedési pályára áll a gazdaság, akkor megint erőteljesebben jelentkezik majd a járművezető-hiány.
– Mivel magyarázza 2020 IV. negyedévének kiugró tőzsdei eredményét a megelőző 2,5 éves lejtmenet után?
– A legfontosabb, hogy csoportszinten rengeteget dolgoztunk a negatív trend megfordítása érdekében. Mintegy 15–20 százalékkal csökkentettük a költségeinket az eredményességünk javítása érdekében, és megerősítettük a logisztikai tevékenységünket. A Waberer’s–Szemerey Logisztika Kft. (WSZL) elképesztően eredményes ügyfélszerzési munkája, sikeres ügyfélportfólió-tisztítása nyomán az elmúlt néhány évben olyan növekedési pályára állt, ami rendkívül jelentős mértékben járult hozzá a pénzügyi eredményekhez. Évek óta fenn tudjuk tartani a Wáberer Hungária Biztosító Zrt. meghatározó szerepét a hazai biztosítási piacon, és nagyon komoly erőfeszítéseket tettünk azért, hogy a betegeskedő nemzetközi fuvarozási szegmensünket meggyógyítsuk. E 2020 III–IV. negyedévében összeért és gyümölcsöt hozott tényezők hozadéka az is, hogy a 7 nagy finanszírozónkkal további 5 évre megállapodtunk. Mindeközben kialakult egy új, tőkeerős, magyar és stratégiai horizonttal rendelkező tulajdonosi struktúra – befektetőként megjelent többek között Wáberer György cégalapító is –, ami azt mutatja, hogy vannak, akik hisznek a cég sikerében. A javuló eredmények, az erős tulajdonosi háttér és a rendezett pénzügyi körülmények mind azt üzenik a tőzsdének, hogy perspektivikus jövő előtt áll a Waberer’s.
– A Brexit mennyiben gyűrűzött be a társaság életébe, illetve hogyan birkóztak meg az ebből fakadó kihívásokkal?
– Le szeretném szögezni, hogy a társaságunk számára fontos az angliai piac. Ennek egyik legfőbb bizonyítéka, hogy az új, kereskedelmi sáv alapú üzleti modellben is kiemelt helyen szerepel ez a fuvarozási útirány, a schengeni övezet majdnem minden részéből szállítunk Nagy-Britanniába. Szeretjük ezt a relációt, megtaláljuk benne a gazdasági számításainkat, ezért – egyes versenytársainkkal szemben – egy nagyon tudatos, stratégiai döntést hoztunk e kérdésben, nevezetesen, hogy 2021. január 1-je után sem hagyjuk el a brit piacot. A legrosszabb Brexit-forgatókönyv, ami végeláthatatlan kamionsorokat, napokig határátlépésre várakozó autókat és kezelhetetlen áruhiányt vetített előre, egyébként elmaradt. Természetesen nem lett könnyebb a csatornán való átkelés, de tavaly nyár végétől decemberig alaposan felkészültünk a Brexitre, a rengeteg információ követésére egy kis dedikált csapatot is felállítottunk. Ennek köszönhetően az angol forgalmunk zavartalan, bár az eddigi gyakorlathoz képest lassúbb. A vámkezelések, a megnövekedett adminisztráció miatt januárban egy csatornaátlépésre kétszer olyan hosszú időt kellett várni, mint korábban, és annak ellenére, hogy ma már csak másfélszer annyi időbe telik, a késedelmet be kell árazni. Ez növeli a fuvarkapacitás-szükségletet, a maga káros környezeti hatásaival. A Brexit felerősítette az Európai Unió tagországai és az Egyesült Királyság közötti fuvarozásra mindig is jellemző egyensúlytalanságot – jóval több az oda, mint az onnan szállított áru –, mivel még ma is termelőkapacitásokat zárnak be Angliában. Ezzel romlik a fuvareszközök kihasználtsága, növekszik az üres futások száma. Egyszóval hatékonytalanabb az angliai fuvarozás, és így kilométerre vagy egységnyi időre vetítve drágább is. Mindezen negatív következmények ellenére Anglia továbbra is fontos piacunk.
– Elegendőnek tartja a logisztikai szektorban dolgozó cégek számára nyújtott állami segítségnyújtást?
– A fuvarozócégeknek nagy segítséget jelent a hitelmoratórium, a lízingrészletek törlesztésének felfüggesztése. A beruházási támogatásra kiírt pályázatok, illetve a bértámogatás is jól jött a tavaly tavaszi–nyári kritikus időszakban, amikor sok termelőegység állt, de fenn kellett tartani a munkaerő-állományt. Mindemellett azt gondolom, hogy a fuvarozást kevésbé ütötte meg a járvány, ezért a kormánynak azokban az ágazatokban van tennivalója, amelyek súlyosabban érintettek. A fuvarozóvállalkozások szempontjából abban látok még potenciált, ha a Magyarországon működő hazai és nemzetközi gyártócégek még szorosabbra fűznék a gazdasági kapcsolataikat a magyar fuvarozókkal, és elsősorban őket bíznák meg az áruik elszállításával, nyilván a normális verseny keretei között, mind az európai uniós, mind a hazai jogszabályok betartásával.
– Milyen szerepet vállalnak a válság elleni védekezésben?
– A járvány betörése óta sok egészségügyi készlet az általunk üzemeltetett raktárakban van felhalmozva, így több intézménybe mi szállítjuk ki a szükséges felszereléseket. Nagyon elkötelezettek vagyunk ebben a munkában, annak minden nehézségét felvállalva tesszük a dolgunkat. Emellett a nagy élelmiszerláncokat is igyekszünk úgy kiszolgálni, hogy a fogyasztók minél kevesebbet érzékeljenek az esetlegesen felmerülő logisztikai vagy munkaerő-problémákból. Hiszen egy ekkora cégnél, mint a Waberer’s, óhatatlanul előfordul, hogy akár egyszerre több munkavállaló, ráadásul napokra, talán hetekre is kiesik a munkából. Szerintem ezen a területen is sikerül folyamatosan, tisztességgel helyt állnunk.
– Korábban úgy nyilatkozott lapunknak, hogy a válság mindent fejjel lefelé fordít. Mikor áll vissza a világ rendje?
– Ma úgy látom, hogy 2022 előtt ez nem fog megtörténni, ami nem jelenti azt, hogy ami ebben az évben vár ránk, az egyenlő lesz a katasztrófával. Nézzünk szembe a tényekkel! Európa 2021. január 1-jére a valósággá vált Brexitre ébredt; jelenleg chiphiánnyal küzd az európai autóipar, ezért olyan periódusokban vannak alkatrészhiány miatti gyártási szünetek, amikor egyébként nem szoktak lenni; nemrég felborult a konténerszállítás egyensúlya a Szuezi-csatornában történt hajó-keresztbefordulás következtében; számos uniós országban masszív korlátozások vannak érvényben, miközben több tagállam kormánya mesterségesen tart életben teljes iparágakat. A jelenlegi logisztikai piac tehát biztosan nem a korábbi megszokott körülmények között működik. Normalizált, új piaci viszonyokról akkor beszélhetünk majd, ha kevesebb lesz a korlátozás, a mesterséges állami beavatkozás, és általában visszatér az élet a normális kerékvágásba. Addig is élni és dolgozni kell, de aki megtanult alkalmazkodni a járvány által ránk erőltetett új helyzethez, az nyertesként tekinthet majd vissza erre a nehéz időszakra. A piac normalizálódása iparáganként eltérő időben és különböző sebességgel várható, ezért – már a járvány utáni időszakra is készülve – folyamatosan egyeztetünk a partnereinkkel, és rajta tartjuk ujjunkat az egyes ágazatok ütőerén, hogy időben megérezzük, melyik mikor és milyen ütemben támad föl, és milyen szolgáltatási igényeket támaszt felénk. Ha ebben ügyesek tudunk lenni, erősödhetnek az üzleti kapcsolataink, és növekedhet a piaci részesedésünk.
– Mit terveztek erre az évre, és az eltelt három hónap alapján hogyan halad a célok teljesítése?
– Folytatjuk a WSZL sikersztoriját, erősítjük a biztosítónk pozícióit, és a nemzetközi fuvarozási szegmensünkben még meglévő veszteségeink felszámolása céljából finomhangoljuk az új üzleti modellünket. Az idei I. negyedév hozta a várakozásainkat, ezért biztos vagyok benne, hogy ez az évünk jobb lesz, mint az előző, és fenn tudjuk tartani a javuló tőzsdei trendet is.
NÉVJEGY
Erdélyi Barna 2011-ben diplomázott a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetemen, vezetésszervezés és marketingkommunikáció szakirányokon. 2006-ig az IFUA Horváth & Partners Kft. tanácsadója, majd vezető tanácsadója, és kiemelt ügyfelekkel foglalkozott, utána négy éven keresztül a MÁV Csoport kontrollingigazgatója. 2012-ben a nemzeti vasúttársaság gazdasági általános vezérigazgató-helyettesévé választják. 2013-ban a PricewaterhouseCoopers Könyvvizsgáló Kft.-nél vezető menedzseri beosztásban dolgozik, de még az év szeptemberében a Waberer’s Csoporthoz igazol. Előbb kontrollingigazgató, 2014 júniusától gazdasági vezérigazgató-helyettes, 2016 augusztusától általános vezérigazgató-helyettes, 2020 márciusától pedig a Waberer’s International Nyrt. vezérigazgatója.
Dékány Zsolt
