Többszörös évfordulót ünnepelhet ebben az évben Szabó György: 30 évvel ezelőtt, 30 évesen költözött haza Párizsból, és alapította meg a francia–magyar vegyesvállalatot, a Prevost-Hungáriát. Interjúnkban arra kerestük a választ, hogy mi mindenre fókuszálva alkalmazkodik a cég a XXI. század kihívásaihoz, fejlődik folyamatosan és – ha szükséges – újul meg annak érdekében, hogy éppolyan hozzáadott értéket teremtsen a dolgozóinak, mint a szolgáltatásai során az ügyfeleinek.
– Legutóbb akkor nyilatkozott lapunknak, mielőtt a Magyar Közúti Fuvarozók Egyesülete (MKFE) elnökének választották. Az eltelt 4 év távlatából hogyan értékeli azt a rövid időszakot, amíg vezette a szervezetet?
– Az aktív társadalmi szerepvállalás, a cselekvés és a felelősség vállalása mindig is motivált. 2018-ban úgy éreztem, hogy sikerült úgy kiépíteni az üzleti kapcsolatokat és olyan gördülékennyé szervezni a munkát, hogy maradt energiám a közösségszolgálatra is, amikor számos vállalkozó megtisztelt azzal, hogy elnöknek jelölt. Arra gondoltam, hogy hatékonyan és eredményesen tudnám képviselni a fuvarozóvállalkozásokat az MKFE-ben, hiszen azt hirdettem, hogy van közöttünk verseny, de lehet együttműködés is. Én hiszek abban, hogy egymást segítenünk, támogatnunk kell, nem feltétlenül szükséges egymást hátba döfni, megrövidíteni, meglopni azért, hogy túléljünk. Ezt az üzenetet az MKFE berkeiben nem tudtam érvényre juttatni, úgyhogy ezért is lett viszonylag rövid a szervezeti pályafutásom. Azt kellett tapasztalnom, hogy a megváltást mindenki azonnal, egy lépésből szerette volna, holott számomra világos volt, hogy az egész fuvarozóközösségnek először kettőt-hármat hátra kellene lépnie és megtanulnia együttműködni, elsajátítani számos olyan dolgot, amelyek nélkül esélyünk sincs érdeket érvényesíteni. Nem utolsósorban nem azokhoz kell igazodni, akik a legkevésbé képviselik a minőséget és a tisztelhetőséget a szakmában.
– Jól értem, hogy ezzel elengedte a társadalomformáló küldetést?
– Korántsem, csak kisebb dimenzióban valósítom meg az elképzeléseimet. Úgy fogalmaznám inkább, hogy más fókuszt találtam: a saját embereim jólétét. Ugyanis hasonló közösségépítő és -formáló indíttatásból egy évvel ezelőtt elkezdtem podcasteket készíteni a cég belső közösségi csatornáján, azzal a céllal, hogy ebben a beszédtérben elhangozhat mindaz, ami egyébként benn maradna a kollégákban, így viszont megismerjük egymást, és kialakítunk egy közösséget. A Prevost-Hungária vállalkozás – azon túl, hogy mindig is nyereséges volt, és a maga szegmensében nemcsak Magyarországon, hanem Európában is piacvezető – létre tudott hozni egy olyan csapatot, ahol az emberek egész másképp képesek viszonyulni önmagukhoz és egymáshoz, mint az megszokott egy ilyen munkahelyen. Ezzel megteremtettünk egy olyan hangulatot, ami sokkal több, mint az, hogy valahol valakinek van egy állása, ahol munkát vagy időt ad, és ezért pénzt kap; ennél sokkal mélyebb és tartalmasabb kapcsolatokat tudtunk felépíteni. Ennek egyik kulcsa az, hogy minél hosszabb ideje létezik egy cég, annál több ideje van arra, hogy kialakítsa azt a fajta társaságot, ahol az emberek együtt tudnak rezegni a hasonló hasonlót szereti elv alapján. A 30 évünk lehetővé teszi, hogy végül egy olyan csapat formálódott, ahol nincsenek nagy különbségek a kollégák között.
– Mindig jönnek emberek a cégbe, mások meg elmennek. Hogyan lehet közösséget építeni?
– Nálunk jellemzően azok maradnak, akiknek az értékrendje, erkölcse, létfelfogása azért nagyjából illeszkedik egymáshoz. Ezt alá tudjuk támasztani számokkal is, hiszen már van több mint 25 éve a cégnél dolgozó munkatársunk is. Csaknem minden második kollégánk pedig több mint 10 éve dolgozik a cégnél. Ez számunkra sokkal többet jelent, mint a nyereség, amit megtermelünk ebben a szakmában. Arra is büszkék vagyunk, hogy idén 79-re nőtt az IRU-okleveles gépjárművezetőink száma. Abból indulunk ki, hogy a társaság legnagyobb értéke az emberállománya, és ilyen szempontból a mi cégünk valószínűleg a legértékesebbek közé tartozik a közúti fuvarozói szakmában, ugyanis kemény magja van: stabilan és vastagon, az említett nagy létszámban. Tehát mi igyekszünk nagyon profik lenni a munkánkban, miközben fenntartunk egy bensőségesebb emberi hangulatot.
– Milyen eszközökkel járul hozzá a cég a dolgozók jólétéhez?
– Van néhány nagyon fontos összetevője annak, hogy mit szeretünk csinálni, és mi az, ami ezt építi. Egyik ezek közül, hogy folyamatosan megpróbáljuk fejleszteni önmagunkat, növelni az embereink értékét. Hosszú időn keresztül például a cégen belül állandó tanár tanított nyelvet a kollégáknak. Vagy ha valaki szakmát akar szerezni, akkor azt ma már online tanulási technikákkal megteheti a fülkéjében. A cégnél van saját wellness központunk, a kerékpáros csapatunknak pedig már márkája is van: az Úttárs (ld. képeinken. A szerk.). A gépkocsivezetőknek bringás felszerelést biztosítunk, amit a kéthetes ciklusaikra magukkal visznek, és amikor a szabadidejük engedi, belátogatnak a városba vagy a környékbeli településre, vagy már ismerik a jó kis erdei utakat tekerni egyet a telephelyeink és a parkolók környékén, ahol biztonságosan hagyhatják a fuvareszközt. Most vezetjük be, hogy nemcsak azok kerékpározhatnak, akik magukkal viszik a bringákat, hanem a telephelyeinkre elektromos bicikliket helyezünk ki. A bringamegosztó rendszerben is be tudják foglalni azokat, és így tudnak mozogni, sportolni. Hasonlóképpen biztosítunk számukra autót – akár lakóbuszokat is – autómegosztó rendszerben, amivel egyrészt hazajárhatnak, másrészt vakációra mehetnek. Az a célunk, hogy a sofőrjeink ne legyenek abban a szörnyű helyzetben, mint a kamionos kollégák zöme, akik parkolóhoz vannak láncolva, és azzal telik a pihenőidejük, hogy őrizniük kell a járművüket. Tehát számos ilyen emberi, Lajkó Feri által „jóságnak” nevezett dolgot vezetünk be folyamatosan a bér mellett.
– És mi a helyzet a bérszinttel?
– Abban a szerencsés helyzetben vagyunk, hogy a közúti fuvarozói szakma egy viszonylag magas hozzáadott értékű szegmensében dolgozunk, a légi áruszállítás közúti kiszolgálását (Road Feeder Service, RFS) végezzük, ahol viszonylag jó díjakat lehet elérni, és a jó díjakból korrekt béreket is lehet fizetni. Mindig ragaszkodunk hozzá, hogy a szakmában és abban az országban, ahol vagyunk, a legjobb béreket adjuk, és ennek megfelelően a legnagyobb elvárásaink is lehessenek. Most a podcastekben is rendszeresen közzétesszük – természetesen név nélkül, csak százalékosan kimutatva – a bérek listáját arról, hogy mennyi nap alatt hány kolléga mennyit keresett. Ebben is teljes átláthatóságot szorgalmazunk, hogy a sofőrök ne egymás között terjesszenek gyakran a valósággal köszönőviszonyban sem lévő információkat.
– Ezek a hangfelvételek milyen időközönként készülnek, és mennyire interaktívak? Hogy kell ezt elképzelni?
– Heti rendszerességgel jelenünk meg, jellemzően pénteken rögzítjük a friss anyagot. Sok esetben meg tudjuk tervezni előre a témát, például sor került már minden kolléga és az új járműtípusok bemutatására. De előfordul az is, hogy pénteken, amikor bejövök, megkérdem a kollégától, hogy melyik sofőr indul vagy érkezik éppen, és félórára el tudom csípni, hogy szót ejtsünk többek között az éppen időszerű ügyekről és kérdéseiről; ilyenkor minden előkészület nélkül, szabadon beszélgetünk. Az aktualitások is meghatározzák a tematikát: volt, hogy arról kellett beszélnünk, hogy miért kellett megválnunk egy-két kollégától, és volt, amikor arról, hogy hogyan kellene a következő évben a béreket átszabni a minél nagyobb dolgozói elégedettség érdekében. A legtöbb felvétel házon belüli témákról és kimondottan a csapatnak szól, de időnként beszélgetünk beszállítókkal, például a DAF, a Renault vagy a járművek biztonságát szolgáltató SBS cég képviselőjével a biztonságos fuvarozás kérdéseiről. Volt úgy, hogy sikerült megszólítani a konkurens cég ügyvezetőjét, akivel a fuvarozásról folytattunk eszmecserét, és nagyon érdekes beszélgetést vettünk fel Lajkó Ferivel is a fuvarszakma jövőjéről. Jellemzően 10 megjelenés után készítünk egy-egy válogatást is, amiket a külső webes és a saját Facebook-oldalunkon is elhelyezünk, így egy kis ízelítőt tudunk adni a külvilágnak is abból, hogy miként működünk.
– Jól érzékelem, hogy mindez egy folyamatos építkezés eredménye, nemcsak az utóbbi évek trendjének követése, amikor a vállalkozások a munkaerőhiányos környezetben mindenféle jóléti intézkedésekkel próbálják magukhoz láncolni a sofőröket?
– Ez egy folyamatos törekvés volt részemről az elmúlt évtizedekben. Idejekorán felismertem: a bér csak egy összetevője a juttatásoknak, a munkáltató és a munkavállaló közötti kapcsolatnak, és nem a legfontosabb. Nyilván ott kell lenni az élvonalban, adott összegek alatt nincs miről beszélni, a kollégák is említették a podcastekben, hogy nem lehetne a sok jóságot értelmezni sem, ha nem volna prémiumkategóriás a bér. De ha az már megvan, akkor már nem az az elsődleges, hanem az, hogy egy közösség tagjának érzik magukat, és ehhez a közösséghez tartozni menő: jó érzés, büszkék rá. A cég imázsa ilyen értelemben is roppant fontos. Ha egy parkolóban vagy felrakóhelyen megjelennek a Prevost-Hungária egyenruhájában, amit hosszas egyeztetés után együtt választottunk ki, számukra fontos, hogy az kellően igényes, tetszetős és divatos legyen, és azokban büszkén szállnak ki a kamionjukból, vagy pakolják ki a kerékpárjukat a szintén céglogós mezekben.
– A gazdasági környezet közelmúltbeli változásai hogyan hatottak a cég működésére?
– Kellett emelni a díjainkon, amit sikeresen meg is tettünk. Talán ennek is köszönhető, hogy egyelőre jól üzemelünk, de nem vagyok bizakodó a középtávlatokban: súlyos visszaesés várható. Ugyanakkor a saját tapasztalatom az, hogy a nehéz helyzetekből általában jobban jövünk ki, mint a konkurencia, mert rendszerezettebbek és képzettebbek vagyunk, és gyorsan tudunk jó döntéseket hozni, azokat implementálni, kommunikálni is tudjuk, megvan már erre a gyors és kiforrott módszerünk. Ez történt a járvány esetében is: a haladéktalanul meghozott intézkedéseket jól tudtuk kommunikálni a kollégák felé, megfelelő bizalmat gerjesztettünk bennük, hogy biztonságosan működünk, és meg tudjuk oldani a helyzetet. Hál’ Istennek volt már bennük akkor is elegendő bizalom, hogy minden további nélkül elküldhettük őket az úgynevezett forróbb helyekre, Olaszországba vagy Franciaországba. És mindeközben azokat a forgalmakat, amik abban az időszakban felszabadultak, mi ügyesen ki tudtuk szolgálni, és ezeket a piacokat meg is tudtuk tartani. A Brexittel ugyanez történt: korábban nem jártunk Angliába, mert akkor boldog-boldogtalan ment, most viszont nagyon jó feltételekkel járunk, mert az ügyfelek hajlandóak soha el nem képzelt díjakkal megfizetni a szakértelmet. Jelen pillanatban Párizsból Londonba háromszor akkora díjjal megyünk, mint a Brexit előtt, miközben a költségek nem növekedtek ekkora mértékben. Van persze bonyodalom vele, a járműveket fel kellett szerelni kamerákkal, meg mindenféle többletadminisztrációval jár, egy kicsit hosszadalmasabb így, de nagyon hamar megtapasztaltuk, hogy megéri csinálni, mert kevesen vagyunk rá képesek és hajlandók.
– Bővül a saját flotta? Vagy alvállalkozókkal dolgoznak?
– Most éppen nem növeljük a járműveink számát, a 170 saját vontató mellé inkább charter alvállalkozókat vontunk be kapacitásbővítésre, így a tavalyi év közepe óta csaknem 100 pluszeszközt működtettünk, persze csak a saját félpótjainkkal. Az elmúlt hónapokban viszont azt észleltük, hogy ezeknek a néhány autós vállalkozóknak a száma csökken, ők sínylették meg a legjobban az elmúlt időszakot, különösen amióta újra kell fizetni a lízingdíjakat a járvány lecsengése után. Mivel egyre bizonytalanabb annak az esélye, hogy széles körben alvállalkozókkal tudjunk tovább bővülni – annak ellenére, hogy meg is kapjuk tőlük a megfelelő szolgáltatási minőséget és stabilitást –, és ez a tendencia folyamatos, most elképzelhető, hogy újra a saját gépjárművezetők számát fogjuk növelni.
– Hogyan alakul az árbevételük?
– A frissen megjelent cégbírósági adatokból azt látjuk, hogy tavaly megtartottuk az 5. helyünket a fuvarozói TOP100-as listán. Az idei év is jól kezdődött: az I–V. hónapunk jelentős bővülést hozott úgy árbevételben, mint nyereségben, azzal együtt, hogy a költségek is erőteljesen növekedtek, viszont kellőképpen tudtuk emelni a fuvardíjakat. Ez biztató számunkra, mert látjuk, hogy a fuvarpiac más szegmenseiben nem lehet megfelelő mértékben növelni a díjakat. Pont a napokban láttam egy közgazdászok által készített tanulmányt, miszerint ebben az évben 2021-hez viszonyítva akár 25 százalékos költségnövekedés várható, viszont a szolgáltatási díjakat legfeljebb csak 15 százalékkal lehet emelni. Ez azt jelenti, hogy egyes iparágakban katasztrófaszerű helyzetek fognak kialakulni, és ez valahol a makrogazdaság szintjén már egyfajta végjátéknak nevezhető.
– Miféle végjátékot vizionál?
– Azt érzékeljük, hogy egy korszak véget ért, nemcsak a fuvarozásban, hanem a gazdaság és társadalom-berendezkedés szintjén is: a folyamatos növekedésre alapozó modell kifulladt, még az sem kizárt, hogy maga a kapitalizmus kora zárul le, legalábbis abban a formában, ahogy mi azt ismerjük, értjük. Lehet, hogy a mostani jelenségek már tünetei annak, hogy valójában már 2007–2008-ban véget ért egy világ, csak még valahogy sikerült a látszatát fenntartani mostanáig. A küszöbön álló recesszió során a fuvarszakma is el fogja szenvedni a maga visszafejlődését, és érzésem szerint csak a magas hozzáadott értékű, tényleg különösen indokolt részei maradnak meg a közúti fuvarozásnak, és ott is csak akkor, ha az eddiginél zöldebb megoldással sikerül párosítani. Itt nyilván a kombinált fuvarozás jöhet számításba, elektromos vagy egyéb alternatív hajtásokkal és az eddigieknél sokkal hatékonyabb szervezéssel, ahol se üres kilométer, se üres kamion vagy üres raktér nem lesz kimutatható. Tehát az a fajta fuvarozás, amit csak az indokolt, hogy olcsó, ki fog kopni a rendszerből, ami végső soron – valljuk be – jobb is: ne legyen a fuvarozás olcsó szórakozás, helyette indokolt és környezettudatosan végrehajtott eleme legyen a gazdasági életnek, ami jelen pillanatban még nem jellemző.
– Ebben a Prevost-Hungária jó alapokkal indul.
– Valóban, mert magas hozzáadott értékű tevékenységet végzünk: a légi áruszállítás közúti rá- és elhordását, amire olyan üzletágakat építettünk, mint például a magas értékű áruk biztonságos szállítása. Megszereztük a legmagasabb TAPA minősítést, ezzel olyan rendszerben dolgozunk, amivel különleges fuvarokhoz (dohánytermékek, magas értékű elektronikai termékek, pénz fuvarfeladataihoz) férhetünk hozzá. Ezzel párhuzamosan megszereztük a IATA CEIV Pharma minősítést, amivel teljesítjük a légitársaságok és gyógyszercégek által elfogadott gyógyszerszállítási normákat. Ezek mind technikai szempontból, hardveroldalról biztosítanak rendet, de sokkal fontosabb maga a hozzárendelt egész operációs rendszerünk, ami a gépjárművezető alkalmazásától, munkába lépésétől, oktatásától kezdve a fuvarok követését és dokumentálását foglalja magába, hogy rendszerszinten minden a legmegbízhatóbban működjön. Ezt is hozzáadott értéknek tekintem.
– Látta 30 évvel ezelőtt, hogy ebbe az irányba fog szakosodni?
– Valójában engem az ember, a közösség, a csapat mindig is sokkal jobban érdekelt, mint maga a pénzszerzés. Nyilván el kell tartani a társaságot, meg a jól elvégzett munkáért azért jólesik a megfelelő fizetség, de számomra emberileg sokkal fontosabb az, hogy jól érzem magam abban a közösségben, amiben vagyok, és az emberek szeretnek, tisztelnek, értékelik az ötleteimet és gondolataimat. Ezek az értékek bennem voltak, ezért is örvendek, hogy mindezt sikerült felépíteni, megvalósítani a vállalkozás 30 éve alatt. A francia csendestársammal kimondottan jó a kapcsolatunk, örül neki, hogy így üzemelünk, és habár eddig nem tudtuk rávenni arra, hogy eladja a részesedését, tulajdonképpen sosincs kizárva; úgy gondoljuk, hogy ennek előbb-utóbb be kell következnie. Ez a felállás most mindenesetre a legmesszemenőbbekig működőképes, és építi úgy a céget, mint a benne dolgozó közösséget.
NÉVJEGY
Szabó György (60) Marosvásárhelyen született 1962-ben, itt folytatta a középiskolai tanulmányait is, majd 1981–1985 között a kolozsvári Babeș–Bolyai Tudományegyetem bölcsészkarának magyar–angol szakán tanult tovább. 1985-ben házasságkötés és családegyesítés útján Franciaországba emigrált. Itt szerette volna befejezni az egyetemi tanulmányait, de pénzt kellett keresnie. Így aztán kamionsofőrnek állt, ami megalapozta nála a fuvarozói szakma szeretetét. A franciaországi viszonyokhoz gyorsan alkalmazkodott. Elkezdett humánerőforrás-menedzsmenttel foglalkozni, majd átvette egy közúti fuvarozói munkaerő-közvetítő iroda vezetését. Szakterülete már akkor a közúti fuvarozás volt. A francia környezetbe való beilleszkedését sikertörténetnek tartja, gazdaságilag és kapcsolatépítés szempontjából különösen. A francia évek alatt is kapcsolatban maradt Magyarországgal, a rendszerváltozással egy időben viszont megerősödött benne a tudat, hogy a helye idehaza van. 1989 decemberétől több humanitárius segélyszállítmányt bonyolított Párizsból a szülőföldjére, az első kamiont maga vezette Székelyföldre. 1992-ben költözött haza Magyarországra, azóta a családjával itt él, a budai otthonukban nevelik a gyermekeiket.
CÉGNÉVJEGY
A Prevost-Hungária Kft. 1992-ben alakult Szabó György és francia partnere 50–50 százalékos tulajdonrészével. Az alapító büszkén vallja, hogy a társaság ma a légi áruszállítás közúti kiszolgálói üzletágának (Road Feeder Service, RFS) kelet-európai specialistája. A cég teljesítménye (2021-ben 45 millió eurós árbevétele) szerint jelenleg a Magyar közúti fuvarozói toplista 5. helyén áll. Ma, 3 évtized elteltével 170 vontatóval, 280 különleges, légi árufuvarozásra alkalmas mega félpóttal és átlagosan 300 gépkocsivezetővel dolgozik.
Varga Violetta
