Önmagában a másfél évvel ezelőtt bevezetett kereskedelmi alapú üzleti modell kevés lett volna a Waberer’s újbóli megerősödéséhez, a hatékonyságjavuláshoz szükség volt a menedzsment hatáskörének növelésére, a piaci kihívásokra adott rugalmasabb, gyorsabb válaszokra és a szolgáltatások minőségének javítására. Mindezek eredményeként a cégcsoport reputációja az európai piacon újra nagyon magas szinten van. A részletekről Barna Zsolt vezérigazgatóval beszélgettünk.
– Mit jelent Önnek, hogy 5 hónapja a legnagyobb magyar közúti fuvarozó cég első számú vezetője, ekként több ezer munkavállaló „főnöke” a szakma csúcsán?
– Nekem ez az első munkahelyem, a diploma után itt kezdtem el dolgozni 1996-ban, az akkori Volán Tefunál. Végigkövettem a vállalat fejlődését, a sikeres periódusokat, de a nehezebb éveket is, tehát az életem, a személyes karrierem összeforrt a vállalattal. Nagyon megtisztelő számomra, egyben hatalmas felelősség, hogy Magyarország piacvezető logisztikai cégének első számú vezetője lehetek, annál is inkább, mert a vállalat nem csak a karrieremet, a szakmai fejlődésemet jelenti. Emellett – mivel közlekedésmérnök a végzettségem – nagyon nagy tisztelettel tudok gondolni két jogelődünkre, a Volán Tefura, illetve a Hungarocamionra, amelyek meghatározó közúti közlekedési szolgáltatók voltak 50 évig Magyarországon. Wáberer György előbb a Volán Tefu, majd a Hungarocamion megvásárlásával, éppen 20 évvel ezelőtt létrehozta Magyarország és Közép-Európa legnagyobb szállítmányozó és logisztikai szolgáltató vállalatát; különös ajándéka a sorsnak, hogy ennek a cégnek én ülhetek a vezérigazgatói székében. Azzal sosem foglalkoztam, hogy hány ember munkáját irányítom, de a tény ettől még tény marad: jelenleg 6 ezer fős cégcsoportról beszélünk. Ugyanazzal a hozzáállással igyekszem végezni a munkámat, mint amikor kezdő szállítmányozási üzletkötő voltam.
– Érzi annak a felelősségét, hogy a menedzsment döntései munkavállalók ezreinek, sok száz családnak az életére is hatással lehetnek?
– A Waberer’s-Szemerey Logisztika Kft. (WSZL) ügyvezetőjeként is mélyen éreztem a pozíciómból fakadó felelősséget, mint a Waberer’s International vezérigazgatója pedig még inkább odafigyelek a munkámnak erre az oldalára. Ez hozzátartozik egy cégvezető mindennapjaihoz, de azért rá tud nehezedni az emberre. Wáberer Györggyel sokat beszélgettünk arról, hogy a vállalat vezetésével kapcsolatos nyomást és emberi kérdéseket ő miként kezelte, és a tapasztalatait, javaslatait beépítettem a mindennapi munkámba.
– Segíti Önt, tanácsot kér tőle?
– Már a WSZL-nél nagyon fontos szakmai fokmérő volt számomra, hogy ő miket gondol egyes kérdésekben, a stratégiai döntésekben akkor is és most is rendszeresen kikérem a véleményét. A tulajdonosi körbe való visszatérésével, mentorként gyakorlatilag a vállalat menedzsmentjének rendelkezésére áll, anélkül természetesen, hogy aktívan részt venne a mindennapi operatív irányításban.
– Itthon a jelenlegi pozíciójából nincs következő lépcsőfok. Mi motiválja a további munkájában?
– Alapvetően az, hogy most ebben a feladatkörben dolgozhatom, és tehetek valamit azért a cégért, amelyik az életem. A következő 5 évre tisztán látom, hogy milyen feladatok várnak a Waberer’s-re, miket kell végrehajtani ahhoz, hogy az az átalakulás, ami néhány éve elkezdődött, tartós eredményeket hozzon és hosszú távon biztosítsa a vállalat növekedését a mai eszközhiányos helyzetben, illetve hogy milyen lépésekre van szükség a logisztikai ágazat további fejlődéséhez a régióban. Engem most ez motivál és foglalkoztat a mindennapokban, nem az, hogy mi lesz a Waberer’s után.
– Nagyon közvetlen vezetőnek tartják, aki szeret az emberekkel foglalkozni, és akit a telephelyen ugyanúgy meg lehet találni, mint a vezérigazgatói szobában.
– A mai napomat (az interjú napját. A szerk.) eredetileg a WSZL-ben töltöttem volna, de azért a Nagykőrösi úti székhelyünkön találkoztunk, mert az egyik gépkocsivezető kollégánk kapott egy új járművet, és az volt a kérése, hogy szeretné, ha én adnám át neki. Mondtam, hogy az interjút követően szívesen lemegyek hozzá, elbeszélgetünk, és közösen megnézzük az új vontatót. Igen, úgy érzem jól magam, ha a pincétől a padlásig átlátom a vállalat működését, és elérhető vagyok a kollégáim számára.
– Ez a közvetlen hozzáállás a kollégáihoz családi vonás vagy pedig a szakmai munkában felvett vezetői attitűd, amire szükség van ahhoz, hogy jó „főnöknek” tartsák?
– Biztosan a személyiségemből is fakad, másrészt a logisztika egy kifejezetten humánvezérelt szakma, hiszen még a digitalizáció korában, illetve úton az önvezető járművek felé is a folyamat végén a gépkocsivezető adja át a terméket a megfelelő pontokon, de említhetném a sokszor kétkezi munkát végző raktáros kollégákat is. A személyi állományunk 80 százaléka fizikai munkakörben dolgozik, elkerülhetetlen, hogy velük is kapcsolatban legyen a menedzsment. Az ő lojalitásukat és motivációjukat is fenn kell tartani, hogy érezzék: csak együtt tudjuk hatékonyabbá tenni a folyamatainkat. Ehhez viszont kell egy közvetlen kapcsolat. Az irodám ablakából biztosan nem fogom látni, hogy a cég fejlődése szempontjából milyen lépéseket kell tenni.
– A tavaly szeptember elsejei vezérigazgató-váltással miként módosultak a menedzsmenten belüli feladatkörök?
– Mi inkább struktúraváltásnak nevezzük ezt a folyamatot, ami semmiféle törést nem okozott a vállalat életében. Továbbra is nagyon jó a személyes és szakmai kapcsolatom Erdélyi Barnával és Tóth Szabolccsal, hárman alkotjuk ma a Waberer’s legfelső szintű menedzsmentjét. A munkamegosztás úgy néz ki, hogy az én feladatom a vállalat hatékony üzemeltetése, a mindennapi kihívások kezelése, Barna elsősorban a jövőbeni fejlesztések koordinálásáért felel, és mindkettőnk munkáját gazdasági és stratégiai kérdésekben erősen támogatja és kontrollálja Szabolcs. Barnával egy irodában ülünk, tehát nagyon szoros közöttünk az együttműködés a mindennapokban. Így a feladatok szétválasztása ellenére mindketten ismerjük egymás aktuális fókuszait, és figyelünk arra, hogy a jelen és a jövő döntései egy irányba mutassanak és a vállalat további fejlődését szolgálják. Mindkét kollégámmal hosszú évek óta együtt dolgozunk, ami nyilván segít áthidalni az esetlegesen felmerülő szakmai vitákat, emberi súrlódásokat. Kialakítottunk egy munkastílust: minden hétfő reggel együtt reggelizünk, értékeljük az előző hét eseményeit, végigbeszéljük a heti feladatokat, és így indulunk neki az előttünk álló 5 munkanapnak. Kezdetben a WSZL-ben rendszerint az én akaratom érvényesült, de szakmai kérdésekben – stratégia, hatékonyság, ügyfélelégedettség stb. – az elmúlt években már nagyobb teret hagytam a menedzsmentnek, a közös gondolkodásnak, mint most a Waberer’s-ben is. Ez számomra nagy szakmai és emberi fejlődés volt.
– Hogyan értékeli a Waberer’s tavalyi évét?
– Az elemzői várakozásoknak megfelelő eredményre számítunk, ami jelentős fejlődés a 2018-as és 2019-es évhez képest. A Waberer’s International bebizonyította, hogy a kereskedelmi sáv alapú üzleti koncepcióval ki tudott jönni a nagyon nehéz gazdasági helyzetéből, tartósan növekvő pályára állítva a céget. A többi üzletágunk a korábbi évek tendenciáinak megfelelően jó teljesítményt nyújtott és tovább fejlődött. Alapvetően elégedettek vagyunk a 2021-es évvel, annál is inkább, mert a tőzsdén – a tulajdonváltással egy időben – szintén növekedést értünk el. A hitelezőink és a tulajdonosaink most azt várják, hogy folyamatosan jó eredményeket szállítsunk, hogy az árfolyam még tovább növekedjen és hosszabb távon fennmaradjon a javuló tőzsdei trend.
– A másfél évvel ezelőtt bevezetett üzleti modell húzta ki a céget a gödörből?
– Az új koncepció a korábbi időszakhoz képest egy sokkal strukturáltabb működést tesz lehetővé, jobb eredményekkel kecsegtet, de önmagában ez nem oldotta volna meg a cég gondjait. Nagyon sokat javított a vállalat hatékonyságán a menedzsment hatáskörének növelése, ezáltal rugalmasabban, gyorsabban válaszolunk a piac kihívásaira. A szolgáltatások minőségének javításával a Waberer’s reputációja az európai piacon újra nagyon magas szinten van, új üzleteket tudtunk bevonzani. Nagy előrelépést tettünk a magas hozzáadott értékű szolgáltatások terén a nemzetközi fuvarozásban, amelyek aránya a korábbi néhány százalékról tavaly csaknem 20 százalékra emelkedett, és a megbízóink visszajelzéseit és elégedettségét látva idén ezt még tovább szeretnénk növelni.
– Milyen flottabővítési terveik vannak? Vagy tartja magát a kisebb eszközpark = hatékonyabb működés stratégia?
– Kisebb flottával valóban gazdaságosabban tudjuk üzemeltetni a vállalatot, azonban a megnövekedett vevői igények miatt mindenképpen bővítenünk kell a járműparkot. A Waberer’s International 1600 darabos flottáját 100, a lengyelországi leányvállalatunk, a Link 450-es flottáját 30–40 új vontatóval növeljük ebben az évben. Büszkeséggel tölt el, hogy Európa legnagyobb DAF-, illetve Renault-megrendelése a Waberer’s-hez kötődik. Ugyanakkor óvatosak vagyunk ebben a kérdésben, egy határon túl semmiképpen nem szeretnénk bővülni. A cég digitális háttere, a szoftvereink, a vállalatirányítási rendszereink alkalmasak lennének a mainál sokkal nagyobb flotta kezelésére is, azonban a gépkocsivezető-hiány gátat szab a további bővítésnek. Akkora méretű eszközparkot szeretnénk fenntartani, amelyhez a megfelelő minőségű humán erőforrást is tudjuk biztosítani.
– Hogyan kezelik a sofőrhiányt?
– Mindenekelőtt leszögezném, hogy a fluktuáció ebben a szakmában teljesen természetes. Jelen pillanatban a belföldi flottánkban komoly járművezetői hiánnyal küzdünk, a nemzetköziben ugyanakkor elegendő számú kollégával rendelkezünk. Az új modellnek is köszönhetően a munkakörülmények nagyon komolyan javultak az elmúlt években a Waberer’s-nél: kiszámíthatóbbá vált a munkavégzés, jobban tudjuk garantálni a gépjárművezetők megfelelő időben történő hazaérkezését. Ez korábban sok konfliktust szült a kollégák és a vállalat között, most jelentős lépést tettünk ezen a területen. Másrészt azt gondolom, hogy piacvezető járműflottával rendelkezünk. 2022 végéig megújítjuk az eszközpark 50 százalékát, tehát a sofőrkényelem tekintetében a legversenyképesebb csomagot mi nyújtjuk. Mindemellett elindítottuk a saját autósiskolánkat, ahol akár „B” jogosítvánnyal rendelkezők is megszerezhetik a magasabb kategóriájú vezetői képesítést, és letehetik mind a belföldi, mind a nemzetközi GKI-vizsgát. Jelenleg több mint 30-an vesznek részt a munkavállalók számára ingyenes képzésben tanulmányi szerződés alapján, illetve az OFA-programon keresztül 30–40 fő képzése zajlik a cégünkkel közösen. Az elméleti ismeretek átadása mellett a Nagykőrösi úti székhelyünkön található tanpályán lehetőség van gyakorlati oktatásra is, és idén tavasszal ugyanitt szeretnénk átadni a tehergépkocsi-vizsgapályánkat. Ha nem tudunk megfelelő számú magyar gépjárművezetőt felvenni a társaságunkhoz, akkor külföldi kollégákkal bővítjük a csapatot.
– Egyes vélemények szerint 7 számjegyű fizetést kellene adni a sofőröknek ahhoz, hogy ne menjenek nyugatra dolgozni. A béremelés tényleg megoldás lehetne a gépkocsivezető-hiány kezelésére?
– Mondok egy ellenpéldát: Angliában forintba átszámolva bőven meghaladják az 1 milliót a sofőrbérek, még sincs elég gépkocsivezető. Ez egy összetettebb probléma, és bár a fizetés valóban fontos kérdés, a munkafeltételek legalább ennyit nyomnak a latba. Néhány uniós tagállamban – például Spanyolországban – kormányhatározat rendelkezik arról, hogy a gépkocsivezetőknek tilos a rakodás, illetve számos európai fuvarozó szövetség fogalmazott meg ajánlásokat azzal kapcsolatban, hogy hogyan lehetne javítani a sofőrök munkavégzésének szociális körülményein. Sajnos sok helyen még ma is megoldatlan a biztonságos parkolás, ráadásul a Mobilitási Csomag tiltja a kabinban alvást. Márpedig valamit nagyon gyorsan tenni kell, mert Európa-szerte több tízezer gépkocsivezető hiányzik, akadozik az utánpótlás, és általában is ez egy kiöregedő szakma. Ugyanakkor nemcsak a nemzetközi fuvarozási szegmensben nincs elég sofőr, az e-kereskedelem fejlődése hatalmas belföldi keresletet is generál. Nincs más út: vonzóvá kell tenni a szakmát a fiatalok előtt, és ebben elengedhetetlen szükség van állami segítségre. Jó hír, hogy komoly előkészítő munka folyik az OFA-s képzések hatékonyságnövelő átalakítására annak érdekében, hogy valóban felkészült gépkocsivezetők léphessenek a munkaerőpiacra. Persze az érdekképviseletek és a fuvarozó vállalkozók számára annyira égető a probléma, hogy minden állami döntés lassúnak tűnik, de azt gondolom, hogy a párbeszéd folyamatos a kormányzattal e tekintetben, és már rövid távon is lesznek pozitív fejlemények. Ennek ellenére szerintem 10 éven belül sem fogjuk elérni azt az optimális állapotot, amikor végre elmondhatjuk, hogy nincs munkaerőhiány a közúti fuvarozásban.
– Milyen hozzáadott értékkel bír a Waberer’s működésére, gazdálkodására a nagy globális ügyfeleket középpontba állító üzletpolitika?
– Ez a stratégia a Waberer’s méretéből adódik, bizonyos méret fölött vagyunk hatékonyak a megbízók számára. A vállalati stratégia része, hogy megpróbálunk jobban kötődni az ügyfeleinkhez, minél több komplex szolgáltatást nyújtani számukra, tehát a nagytávolságú fuvarozás mellett gyűjtő- és disztribúciós szolgáltatásokat, logisztikai műveleteket, sőt, regionális együttműködést is, és nemcsak normál, hanem temperált, veszélyes és egyéb speciális áruféleségek körében is.
– Tavaly év eleje óta részt vesznek az intermodális fuvarozásban. Jó döntés volt?
– Nagyon komoly növekedési potenciállal kecsegtet ez az üzletág, amely tavaly a teljes árbevételünk 2 százalékát adta, de szeretnénk ezt tovább növelni. Az intermodális szállításba történő belépésünk időpontja azonban nem feltétlenül volt optimális, egyrészt a járványhelyzet, másrészt a vasúthálózat infrastrukturális problémái miatt. A nemzetközi konténeres piac hullámzása ráadásul sok esetben kiszámíthatatlanná teszi a vasúti közlekedést, és sokszor a közútnak rá kell segítenie, hogy megfelelő időben odaérjünk a megbízóinkhoz. Ettől függetlenül a jövőben minden komoly fuvarozóvállalatnak foglalkoznia kell ezzel a szegmenssel.
– Megbízó és fuvarozó között a legneuralgikusabb pont az ár kérdése. Miként alakulnak a fuvardíjak Európában és itthon? A költségek növekedését sikerül érvényesíteni az ártárgyalásokon?
– Nincs más esélyünk, mint elfogadtatni megbízóinkkal a költségeinket fedező díjakat. Ha áron alul dolgozunk, akkor nem tudunk fejleszteni, nem lesznek gépjárművezetőink, rossz minőségben fogunk szolgáltatni. Előbb-utóbb mindketten úgy érezzük majd, hogy ezt a kapcsolatot meg kell szakítani. Azt gondolom, ezt látja a másik oldal is. Nagyon komoly eredményeink vannak az árak növelése tekintetében. Tavaly az európai közúti fuvarozói piacon 10–12 százalékkal nőttek a fuvardíjak, Magyarországon pedig átlagosan 7–8 százalékkal, és ez a tendencia folytatódik, 10 százalék környékére várjuk a fuvardíjak emelkedését 2022-ben. Ilyen mértékű növekedés szükséges, hogy fedezni tudjuk a folyamatosan emelkedő költségeinket, gondolok itt az üzemanyagárra, a gépjárművezetők bérére, a járművek önköltségére. 2019-hez képest 15–20 százalékkal drágábban lehet eszközhöz jutni a piacon, akár még használt járműhöz is, nem beszélve a szervizköltségekről, az útdíjakról vagy épp a biztosításokról. Alapvetően minden fuvarozói költségelem jelentősen emelkedik, ezt a díjakban érvényesíteni kell.
– A Waberer’s név jól cseng a megbízókkal folytatott tárgyalásokon?
– Arra van szükség – és a Waberer’s mindig erre törekszik –, hogy őszintén kommunikáljunk a partnereinkkel, átlátható számokkal támasszuk alá a díjemeléseket – ezt respektálják az ügyfeleink. Ilyen a vállalat attitűdje, és ezt tudják a megbízóink is, hogy nem azért megyünk egy ártárgyalásra, mert feltétlenül profitot szeretnénk növelni. Egyébként most rengeteg a munka a piacon, van kereslet a minőségi szolgáltatások iránt, lehet válogatni a fuvarokban. Amelyik megbízó nem fizeti ezt meg, ott nem kell dolgozni.
– Milyen előnyökkel járhat a szakmában az elektronikus fuvarokmányok bevezetése?
– A Waberer’s mintegy 10 éve szkenneli az okmányait, azokat elektronikusan biztosítja a megbízóinak belföldön és a nemzetközi fuvarozásban egyaránt. Tapasztalataink szerint ez jelentősen gyorsítja az adatrögzítést, a számlázást – ezáltal hamarabb kapjuk meg a fuvardíjat –, erősíti az átláthatóságot. Az e-fuvarlevél bevezetése jelentős mértékben javíthatja a fuvarozóvállalkozások finanszírozhatóságát. Főleg nemzetközi munkák esetében akár 60–90 napos fizetési határidőkkel kell szembesülnie a fuvarozóknak, de az is előfordul, hogy okmányhiányra hivatkozva még azt is kitolják a megbízók. Mi ebben nagyon szigorúak vagyunk a partnereinkkel, komoly rendszereket működtetünk a kintlévőségek kezelésére. Azt tapasztalom, hogy ha keményen és konzekvensen lépünk fel, akkor a megbízók részéről kisebb a késztetés a késedelmes fizetésre. Szóval a fenti előnyei miatt természetesen üdvözöljük a digitalizációt a logisztikában.
– A logisztikai szektorban visszatérhet az élet a normális kerékvágásba, vagy egészen más piaci körülményekre kell berendezkedniük az iparág szereplőinek?
– Mi a változásra készülünk. Arra készítjük fel a vállalatot, hogy a folyamatos, sokkal rövidebb időközönként bekövetkező változásokra a lehető leggyorsabban tudjunk reagálni. Így alakítjuk át a rendszereinket, informatikánkat, és próbáljuk erősíteni a munkatársainkban is a változásra való nyitottságot, alkalmazkodóképességet. Véleményem szerint nem fognak visszatérni a logisztikába a pandémia előtti időszakra jellemző ellátásilánc-rendszerek, viszont gyakoriak lehetnek az alapanyag-problémák és az ebből fakadó ellátási gondok. Ezekkel a kihívásokkal minden logisztikai szolgáltatónak meg kell küzdenie. Rövid távon biztosan.
Dékány Zsolt
