Rettentően erős versenyben őrzi a magyar piacon dobogós helyét a Raaberlog Kft. a tengeri konténerforgalommal kapcsolatos szállítmányozói tevékenységben, amelyet ma már jellemzően globális logisztikai szolgáltatók uralnak, globális gyártóvállalatokat kiszolgálva. Iszak Tibor ügyvezető igazgató régiós szinten is egyedülálló módon volt képes felépíteni egy olyan, több lábon álló cégbirodalmat, ami a mai napig innovatív, rugalmas és versenyképes megoldásokkal képes ellensúlyozni a tőkeerős nemzetközi háttér hiányát.
– Kell-e aggódni a Raaberlogért?
– Nem kell. Miért? Kellene?
– A társaság évről évre csökkenő árbevételről és eredményről ad számot.
– A társaság árbevételének ilyen alakulására két tényezőnek van jelentős hatása. Az egyik, hogy a magyarországi termelővállalatok egy része számára az anyavállalat immár csoportszinten köt logisztikai szolgáltatókkal szerződést, azaz a globális gyártó egy globális szolgáltatóval áll össze, így az olyan nemzeti tulajdonban lévő cégek, mint a Raaberlog, már nem kap lehetőséget az ilyen cégeknél. A másik tényező, hogy a hajóstársaságok is már jó 15 éve kisebb-nagyobb elánnal csipegetik a speditőrök kompetenciáit, egyre több nagy megbízóval próbálnak direktben leszerződni, kizárva a láncból a speditőrt. Ezekre a hatásokra a Raaberlog tulajdonosai úgy reagáltak, hogy cégcsoporttá fejlesztették a vállalkozást. Több területen is sikerrel vetettük meg a lábunkat. Így ma a szállítmányozási tevékenység mellett érdekeltek vagyunk konténerterminálban (a csepeli Szabadkikötőben működő MCC-ben), közúti konténerfuvarozásban (70 alvázzal), illetve speciális konténerek gyártásában és igény szerint azok bérbeadásában (Mobilbox) – csak hogy a logisztikához jobban kapcsolódó tevékenységeinket említsem. Magyarországon az a realitás, hogy elég nekünk két-három operátor, terminál, speditőr és kikötő. A szerencsénk, hogy a Raaberlog benne van ebben a két-háromban a speditőrök és a terminálok között is, ami régiós szinten is egyedülálló.
– A hajóstársaságok és a multinacionális speditőrök térnyerése okán kik a megbízóik?
– A hajóstársaságok piaci szerepvállalása hektikus, egyes tevékenységeket hol kiszerveznek, hol visszavesznek, a tengeri fuvarozáson kívül nem tekinthető stabilnak az üzletpolitikájuk, arról globálisan döntenek, rideg pénzügyi megfontolások alapján, az egyes piacok egyedi sajátosságait kevésbé figyelembe véve. Így tényleg csak a legnagyobb cégeket éri meg nekik lehalászni, egy évi 50–100 konténert küldő vagy fogadó cég számukra már ingerküszöb alatti. Márpedig Magyarországra a kis- és középvállalkozások is rengeteg terméket importálnak a Távol-Keletről, és az exportjuk is jelentős lehet. Ezt reális munkamegosztásnak tartom. Sok megbízó olyan támogatást igényel a szállítmányozási szakemberek oldaláról, amit a hajóstársaságok nem tudnak megadni. Vannak olyan speciális igényű multinacionális termelőcégek is, amelyek kedvéért a hajóstársaság például nem alakítja át az IT-rendszereit, miközben egy speditőr hajlandó rá. Főleg, ha az a termelő több kontinensen, több országban is őt bízza meg. Vannak ilyen és olyan tendenciák is egyidejűleg, nem fekete-fehér ez a kép, van ebben hely a Raaberlog számára.
– A digitalizáció napról napra hódít teret a szállítmányozásban, különösen a tengeri forgalmak esetén. Ez milyen kihívást jelent?
– Alakul, változik a szakma, ez vitathatatlan. A legnagyobb problémát ezzel kapcsolatban abban látom, hogy a szakmai kapcsolatrendszerünk elembertelenedik, gépek kommunikálnak egymással. Ez az esetek 80–90 százalékában megfelelő is lehet, de ha fellép egy probléma, pláne veszélyesáru- vagy nagyértékű forgalmak esetén, ott mindenképp egyedi beavatkozás kell. Ha a cégek leépítenek, mert fejlett IT-rendszerük van, és ezt „túltolják”, az könnyen versenyhátrányt jelenthet számukra. Egy már bevezetett új rendszer esetén visszaépíteni a túlságosan redukált humán erőforrásokat nagyon nehéz, a megfelelő automatizálási arányt megtalálni hatalmas kihívás. A felsővezetők képességei és a tulajdonosi elvárások alakítják ezt az örök körforgását a fel- és leépítési folyamatoknak. Ezzel felértékelődik a tapasztalat szerepe, kétszer ugyanabba a folyóba egy jó menedzser nem lép.
– A tengeri fuvarpiacon tapasztalt konszolidáció a végéhez közeledik?
– A hajóstársaságok száma csökkent, volt felvásárlás és csőd egyaránt. Ez további automatizálást tesz lehetővé, hiszen mérethatékonysági okból egyre jobban megéri. Ezzel együtt a megbízó számára egyre nehezebb érvényesíteni az érdekeit. Ráadásul a világkereskedelem nagy, dinamikus növekedése megfordulhat, a jelek már láthatók: újra hódít a protekcionizmus, egyre magasabbak a vámok (főleg Kína ellen). Ez csökkenti a cégek növekedési ütemét is, így annak fenntartása érdekében új területekre merészkednek.
– Azaz például a hajóstársaságok kikötőket, terminálokat vesznek, operátori tevékenységet végeznek?
– Látszik a törekvés arra, hogy kiki a teljes láncot megpróbálja átfogni. Nem is kell ehhez feltétlenül saját operátorcég, pláne vasútvállalat; komplett szerelvényeket is lehet közlekedtetni. Az európai versenypolitika – ha felértékelődik a szerepe – még talán meg tudná akadályozni a túlzott koncentrációt. Saját jól felfogott érdekünk, hogy maradjanak alternatívák. Afrikában mára elfogadott lett, hogy a teljes lánc egy kézben van, de Európában ez még csak veszély. Támogatni kell az európai megoldásokat! Az irreális árakkal fel lehet venni a versenyt!
– Itt arra gondol, hogy egyes országok nem versenysemleges módon támogatják a fuvarozóikat, logisztikai cégeiket?
– A kínai állam vasútifuvardíj-kompenzációja sem tartható fenn a végtelenségig. Ezt finanszírozni, ilyen arányban… Ez ellen harcolni kell, nem szabadna hagyni. Egy magántársaság nem finanszírozhat saját forrásból tartósan egy nem versenyképes szolgáltatást. Hitelt felvenni szállítmányozás finanszírozására nonszensz. Ha például nem tudom megfinanszírozni azt, hogy valakinek kedvezőbb fizetési kondíciót adok, mint amilyet én kapok, akkor bukó van. Egy vállalati csődöt a hitelkamat mértékével magyarázni a szállítmányozásban érthetetlen. A vállalkozások vagy életképtelenek, vagy életképesek, az előbbit abba kell hagyni. Banki finanszírozással a működést finanszírozni nagyon rossz ötlet, legjobb esetben is 2–3 százalékért van az „ingyen kamat”. Ennyi marzs nincs minden ágazatban, a szállítmányozásban sincs.
– Mégis számos szállítmányozónak van jelentősebb hitelállománya.
– Hitelt mi is felveszünk, például ingatlanberuházásra, flottára, eszközre. Hitelre szükség van, de nem mindegy, hova és mire! Nagyon jól hangzik, hogy a hajós csinál majd mindent, akár még közúti parkot is vesz, de ez mennyibe kerül? Nem kell mindent megvenni ahhoz, hogy az előnyeit élvezzük. Nem fontos a saját tulajdon, de itt, ebben a régióban még mindig erős ez a gondolkodás. Befektetni abba kell, ami a legtöbbet hoz. Egy terminál megvásárlása, pláne egy új építése, még akkor is kérdéses, ha valaki kizárólagos használója a terminálnak. A konténerenkénti mondjuk 4 eurós nyereség mikor ad ki 20 milliót, amibe a beruházás került?
– Azért a METRANS mégis komoly invesztíciókat hajtott végre az elmúlt években a régióban, ami megtérülni látszik.
– A HHLA–METRANS páros üzletpolitikája kicsit hasonlít a kínaihoz: sok pénzt öltek a projektbe, nemcsak terminálokba, hanem vagonokba és mozdonyokba is, amelyek egy idő után elkezdtek pénzt termelni. Egy ekkorra összeg befektetése és a mögötte lévő know-how és személyi állomány felépítése így is hosszú évek munkája volt. Ráadásul így sem lett monopolhelyzetük egyik relációban sem, a konkurensek árai számukra is gátat szabnak. Nem alakult ki így se kritikus koncentráció.
– Mikor és miért kezdtek el nyitni új területek felé?
– Ez nagyon régen, még a ’90-es évek elején a Kelenföldi Konténerdepóval (KKD) kezdődött, láttuk az igényt az üres tengeri konténerek átmeneti tárolására. Ekkoriban még csak a józsefvárosi terminál működött, a rakott konténerekre specializálódva. Így amikor megjelent ez az új típusú depó, özönlöttek oda a konténerek: volt végre szolgáltatási színvonal. Kelenföldön nem volt alkalmas a terület a rakott tengeri (ISO) konténerek kezelésére, az korábban kis, 10 lábas belföldi és KGST forgalomban használt konténerek gyűjtőállomása volt, ezt fejleszteni nehéz lett volna rakott nagykonténerek irányába. Érdekességként megemlítem, hogy a GYSEV-vel együtt tárgyaltunk anno a HHLA-val arról a szerepről, amit ma a METRANS lát el. Akkor, a ’90-es évek végén azonban a MÁV úgy gondolta, hogy megépíti a BILK-et, ami minden igényt kielégít, és mellette más terminált nem engednek. Itthon senki sem gondolt arra, hogy a magyar piac nagyrésze Délnyugat-Szlovákiából is kiszolgálható. Dunaszerdahelyen azonban rögtön berobbant a magyar forgalom, a szlovák rendszámú teherautók letarolták az országot a Nagykanizsa–Székesfehérvár–Budapest vonaltól északra.
– Hogyan lettek tulajdonosok a Mahart Container Centerben (MCC)?
– Ez 2006-ban egy történelmi lehetőség volt. Megalakult a csepeli szabadkikötőt vagyonkezelő állami BSZL cég, és kvázi privatizálni akarták a területet. Az MCC ekkor már működött, 50–50 százalékban a MAHART és a Multicont tulajdonában volt. Megvettük az utóbbi tulajdonrészét, így kerültünk be. A konténerterminál még jobb üzlet, ha egyben depó is, de az MCC akkor ezzel még nem foglalkozott, a dunai konténerfuvarozás máig meg nem történt felfutására várt. Az MCC ma Wáberer Györggyel közös üzletünk, fele-fele arányban vagyunk benne. – Aztán jött a METRANS csepeli beruházása, ami jelentős részben az MCC-ről vitt el forgalmat. – A METRANS terminál nagy kérdés volt, nem láttuk a jövőt. Az első félév nagyon rossz eredményt hozott, de váratlanul hamar új forgalmak jelentek meg, a félpótkocsik kontinentális forgalma is örvendetesen felfutott. Nagyon jól jártunk azzal, hogy nem szálltunk ki. Sok fejlesztési ötletünk van a terminálra, elsősorban a vasúti pályarendszert kellene kibővíteni, amihez a rakpartot is meg kell erősíteni. Ez nem is elsősorban finanszírozási kérdés; a komplex beruházásunk állami területet is érintene, amiről még nem sikerült megállapodni, de támogató hozzáállást tapasztalunk.
