Molnár László az alapításától kezdve a RÖHLIG SUUS Logistics Hungary vezető munkatársa, de az ügyvezetői feladatokkal csak idén bízta meg őt a lengyel tulajdonos. Természetesen a növekedés, elsősorban a raktárlogisztika és a közúti szállítmányozás fejlesztése a cél, de nagy lehetőséget látnak abban is, hogy a hazánkba települő akkumulátorgyáraknak szolgáltassanak, amelyek közül van, amely már jelenleg is a partnerük.
– Mindig öröm új személyiségeket bemutatni a lapunkban. Az ilyen esetekben különösen indokolt a kérdés: hogyan lett Önből szállítmányozó?
– A tatabányai gazdasági főiskola külkereskedelmi szakirányát elvégezve elsősorban fuvarozó- és szállítmányozócégekhez küldtem el az életrajzomat. Az első hívás egy speditőrcégtől érkezett, a cargo-partnertől. A légi export osztályon kezdtem el dolgozni 2004 szeptemberében. Másfél évet töltöttem ott jó mentorok mellett, így ez egy jó tanulási lehetőség volt a számomra. Máig tartom az akkori kollégákkal a kapcsolatot. A C.H. Robinson 2006-ban nyitotta meg a tengeri és légi szállítmányozási osztályát egy holland úriember vezetésével, ahova légi osztályvezetőnek hívtak. A szinte nulláról indult osztály 4 fővel remekül prosperált. Érdekes volt megismerni egy multinacionális cég működését belülről, ahol már akkor jó rendszerben működtek a dolgok. Fejlett fuvarszervező rendszerük (transport management system, TMS) volt, nem kellett az adatokat több felületen, többször rögzíteni.
– Hogyan került kapcsolatba a RÖHLIG SUUS-szel?
– Egy saját vállalkozást indítottam 2012-ben szállítmányozói tevékenységre. Egyszemélyes cégként indult, de később bővültünk, így már lett tengeri, légi és közúti lába is. Próbáltunk helytállni azon a piacon, ahol a multik közt csak kis szelet juthatott a kis magyar szállítmányozócégeknek. Főleg olyan fuvarfeladatokat kezeltünk, amiket a nagyok nem tudtak vagy nem akartak ellátni. Elsősorban a magyar kkv-szektort céloztuk meg, volt dedikált értékesítőnk, de egy idő után mégis növekedési korlátokba ütköztünk, annak ellenére, hogy két jól szervezett nemzetközi szállítmányozó hálózatnak is a tagjai voltunk, ám a nagy nemzetközi vállalatok globális tenderein való induláshoz még ez is kis méret, szervezeti egység volt. A közúti lábunk saját chartereket futtatott, egy időben akár 10–12 kamiont is. Felismertem, hogy vagy banki működési hitel bevonása vagy külsős partner szükségeltetik a továbblépéshez, de sem hitelt nem akartam felvenni, sem mással osztozni a kockázatokon. Egy korábbi C.H. Robinson-os kolléga jelezte, hogy épp megnyitja a RÖHLIG SUUS magyarországi irodáját, és oda keres stabil csapattagokat. Talán azért gondolt rám, mert ismereteim a légi szállításban erősek voltak, és a RÖHLIG SUUS rendelkezett olyan partnerekkel, akik igényeltek helyi operációs támogatást már a kezdetektől. Felajánlotta, hogy építsünk fel itt közösen egy komolyabb csapatot.
– Miért döntött úgy, hogy elfogadja a felkérést?
– Tetszett az ötlet és maga a cég felépítése, tevékenységi körei. A lengyel tulajdonossal is személyesen tárgyaltam. Fontos volt mindez azért, mert csak a nálam dolgozó kollégákkal együtt voltam hajlandó csatlakozni. Ez nem volt az ellenükre, mert így nem teljesen nulláról kellett elindulnunk. Elfogadtam, hogy elért a cégem egy olyan pontra, amikor már nem nőhet tovább, ezért abban a formában el kellett engednem és más léptékben folytatni. Az ügyfeleimnek való megfelelés fontosabb volt a számomra, mint az egyéni ambícióm. El tudtam tehát búcsúzni a saját cégemtől – történt mindez még jóval a tengeri árak berobbanása előtt, amit utólag mérlegelve a saját cégem nem is tudott volna saját tőkéből finanszírozni.
– Hogyan sikerült az integráció a RÖHLIG SUUS-be?
– A tevékenységet 2019 májusában kezdtük meg. Akikkel akkor érkeztem, még mind itt dolgoznak, tehát jól ment a csatlakozás. Alapvetően támogató közeg fogadott, a lengyel kollégáktól, különösen a termékfelelősöktől minden támogatást megkaptunk és máig megkapunk. Az ügyfeleink pedig profitálhattak a csoportszinten a hajóstársaságokkal kötött szerződések révén és a saját termékeinkben (saját tengeri és közúti gyűjtőszolgáltatásunk) elért kedvezőbb fuvardíjakból. A RÖHLIG SUUS-nél második ember lettem, operációs vezető. Az induló 6 fős gárdából mára 20 fős stabil csapat lett. A cégcsoport már indulhat olyan tendereken, amikre mi korábban esélyt sem kaptunk. Önállóan indulunk a magyar piacon kiírt pályázatokon, a regionális szintűeket a térségbeli RÖHLIG SUUS leányokkal együttműködésben bonyolítjuk. A globális pályázatokon pedig a német tendercsapatunk keze alá dolgozunk, így szoros, szinte napi szintű a kooperáció a cégcsoport tagjaival. Vannak olyan részlegek, amelyek most kezdenek multinacionális működésűek lenni, tovább erősítve a csoportot az IT-, a HR-, a marketing- és a jogi területeken. Vannak tehát közös megoldások, irányelvek például a karbonlábnyom mérésére és az EcoVadis minősítésünkre.
– Miként lett Önből ügyvezető?
– A cég történetének harmadik ügyvezetője vagyok. Egyszer már felkértek ideiglenesen ügyvezetőnek, ami három hónapig tartott. Ez a három hónap is jelezhette a tulajdonosnak, hogy meg tudnék felelni az elvárásoknak. Így amikor ismét megüresedett az ügyvezetői poszt, újra megtalált a lehetőség, de immár nem csak ideiglenesen. Az új beosztás más, mint a korábbi operatív vezetői munkakör volt, teljesen más feladatokkal is jár: a cégképviselet, a pénzügyi tervezés és jelentés olyan feladatok, amelyeket még én is tanulok, fejlesztek, de a csapatot sikerült úgy összeállítani, hogy ezekben megfelelő támogatást kapok tőlük.
– Mi lett a régi munkakörével?
– Az iroda szervezeti felépítése kicsit megváltozott: osztályvezetőket neveztem ki, akiknek feladatokat delegáltam, így a közúti, a légi és a tengeri osztályon egyaránt tapasztalt, régóta itt dolgozó kolléga lett a vezető. Ezzel gyakorlatilag háromfelé osztottam a korábbi munkámat. Kicsit nehéz volt delegálni a feladatokat, mert még mindig nagyon érdekelnek a részletek, de be kellett látnom, hogy erre az elmélyedésre már nincs lehetőségem: a pénzügyekkel és az értékesítéssel együtt már csak öt felé kell figyelnem. Az értékesítői csapat ma még kicsi, ezért jelenleg még én felügyelem és irányítom a munkájukat, de az a célom, hogy ott is legyen egy vezető, és ezáltal az ő hatékonyságuk is tovább tud majd növekedni. Az üzletfejlesztés továbbra is nagyon érdekel, szerintem ez az egyik legjobb része a szakmánknak, mert mélységében lehet megismerni az ügyfeleket és bemutatni a fejlesztési terveinket, meglévő termékeinket. Nem bánom, hogy lépcsőzetesen jutottam el oda, ahol most vagyok, mert átlátom a folyamatokat az alapoktól.
– Amikor korábban írtunk Önökről, a raktárlogisztika fókuszát említették mint fejlesztendő területet. Ez most háttérbe szorul?
– A raktárlogisztika és úgy általában a belföldi disztribúció éppen egy recessziós környezetben működik, ami nem segíti a bátor előrelépést e téren. A tulajdonos részéről jogos elvárás, hogy akkor vágjunk bele a saját raktárlogisztikába, amikor azt eredményesen tudjuk működtetni. Ha látja a tulajdonos a prosperálást, hogy jó az irány, amerre tartunk, és képesek lehetünk elérni a célokat, akkor komolyabban befektet ebbe. A közúti fuvarozás szerepét mindenképp szeretnénk növelni, ami a raktárlogisztikával együtt akár az árbevétel felét is kitehetné. Eddig elsősorban légi és tengeri beállítottságúak voltunk, de a megfelelő csapattal képesek leszünk ezt elérni, különösen azért, mert régiós szinten gondolkodunk. Már most nyitott szemmel járjuk a környéket, nézzük a szóba jöhető raktárakat, és keressük a lehetséges raktárvezetőnket. Szeretnénk kihasználni, hogy egy rendkívül tőkeerős cégcsoport tagjai vagyunk, amely keresi a további logisztikai befektetések lehetőségét, így akár még egy magyarországi akvizíció sem kizárt, ha találnak olyan méretű és profilú céget, amely illik a portfólióba. A magyar leányvállalattal mindenesetre hosszú távra tervez a tulajdonos, ezért megszereztük az elvárható ISO- és AEO-tanúsításokat is.
– Milyen éve lesz a magyar cégnek?
– Nálunk áprilistól áprilisig tart az üzleti év, de fejben már mi is a 2024/2025-ös évet számolgatjuk. Az aktuális év szakmai szempontból jól sikerült, az összes szállítási módban fejlődés, növekedés valósult meg. Az árbevételen látszik majd a fuvardíjak konszolidációja, ám ez önmagában az eredményen még nem feltétlenül hagy nyomot. Közúton a piac alig reagál a fuvarköltségek emelkedésére, az ügyfelek alig hajlandóak elfogadni az emelést, a 2024-es év így a közúti fuvardíjak áthárításáról fog szólni. Ismerjük többé-kevésbé az útdíjváltozásokat, ezek bekalkulálhatóak a fuvardíjba, de hogy ezt miképp és mennyi idő alatt reagálja le a piac, az egyelőre megjósolhatatlan.
– Mit lehet tenni recessziós környezetben a növekedésért?
– A jelenleg működő és tervezett akkumulátorgyáraknak kell átfogó megoldásokat nyújtani tengeren, légiben, közúton és vámszolgáltatásban egyaránt, ez lesz a következő évek meghatározó piaca. A Röhlig Cégcsoport lett az egyik gyár kiválasztott szállítmányozója, erre a feladatra részben még készülünk, részben már szolgáltatunk. A kínai cégek nemzetközi együttműködéseket is építenek, mert kell nekik a saját mellett globálisan és regionálisan erős partner is. Alternatívára mindig szükségük van, ezért nagy hangsúlyt fektetünk a szomszédos szlovén, cseh, szlovák és román fióktelepjeink közötti szinergiákra is, elősegítve a partnereink megerősödését a nemzetközi piacon.
Andó Gergely
