Hogyan nőtte ki magát az ezredfordulótól napjainkig az olaszországi közúti szállítások hazai specialistája a legnagyobb kínai elektronikus kereskedelmi platform kizárólagos európai szolgáltatójává (negyedmagával), mondhatni e-logisztikai fellegvárrá, megtartva és folyamatosan fejlesztve az erős közúti fókuszt is, elindítva a tengeri és légi üzletágat is? Az idén 25 éves Ghiblit köszöntjük, amely a széles tevékenységi paletta (nemzetközi és belföldi komplett, rész-, expressz- és gyűjtőszállítmányozás, valamint raktárlogisztika) és a cégcsoport két üzletágában együttesen megtermelt évi 11 milliárd forintos össz-árbevétel mellett is kis- és középvállalati kategóriában maradt – olyan cégkultúrával, ahol „jó lenni”.
– Hogyan kezdődött a cégcsoport idén 25 éves története?
– Miután pályakezdőként Olaszországban dolgoztam (ld. keretben. A szerk.), 1996-ban egy olasz tulajdonostársammal együtt megalapítottam itthon a Ghiblit. Azért hívtuk életre a társaságot, mert akkoriban viszonylag nehezen és lassan érkeztek be Olaszországból az egyedi áruk. Számos kereskedő árult bútorokat, dizájntermékeket, és nagyon fontos számukra, hogy mindenhova viszonylag gyorsan érkezzenek meg az áruk, miközben nem akartak nagy mennyiségeket rendelni, akkor még nem volt ennyire elterjedt e termékek plázajelenléte, mint most. Gyakorlatilag egy piaci résre leltünk abban az igényben, hogy gyorsan kellett kedvező áron behozni az olasz termékeket, és erre kialakítottunk egy olyan rendszert, amelynek működése megalapozta a cég fejlődését.
– Milyen mérföldkövek mentén emelkedtek a mai piaci pozíciójukba?
– Expressz gyűjtőszállítmányozással és -fuvarozással kezdtünk: megrendeléstől számítva 24 órán belül be tudtuk hozni az adott árut. Szerénytelenség nélkül hozzáteszem: erre a tempóra még most, 25 év elteltével sem képes minden szolgáltató a piacon. Volt úgy, hogy üres visszfuvarokkal is gazdaságosan el tudtuk végezni a fuvarfeladatot. Az igény adott volt, hogy ide kell érni gyorsan, és mi azt mondtuk, hogy ha valakinek ez az igénye, akkor olyan díjat szabunk, amivel azt meg is lehet csinálni. Mivel az olasz termékek ab ovo meglehetősen drágák voltak, ehhez képest a szállítási költség felárasan sem volt vállalhatatlan a megrendelők számára. 2000-ben az olaszok visszamentek Olaszországba, akkor 100 százalékos magyar tulajdonba került a cég. Ezen a viszonylaton, ebben az általam elindított és utána a következő kollégák által fejlesztett rendszerben hosszú évekig nagyon jók voltunk.
– Hol és mekkora területen kezdték a raktározást?
– Amikor a Ghibli megalakult, volt egy 100 négyzetméteres raktárunk azzal a céllal, hogy amikor érkezik egy teherautó, akkor gyorsan le tudjuk rakodni egy békával, és tudjuk továbbvinni. Azonban egyre több ügyfelünk, akinek növekedett a forgalma, igényelte, hogy ne csak addig tároljuk az áruját, amíg levesszük a teherautóról, és neki odaadjuk, hanem készletezést kértek, így hamarosan különböző raktárakat béreltünk. 2008-ban már 12 raktárunk volt, különböző helyszíneken; ebben a rendszerben nyilvánvalóan nem lehetett gazdaságosan kezelni az árumozgatást. Ezért minden abba az irányba mutatott, hogy raktárépítés mellett döntsünk – éppen a legnagyobb válság kellős közepén. Természetesen nem tudtuk előre, hogy meddig tart a recesszió, csak beköltöztünk egy vadonatúj csarnokba a Csepeli Szabadkikötőben. Akkor nem is tudtunk igazán örülni neki, elmaradt az avató buli, mert addigra már jelentősen visszaesett a forgalmunk. A válság az olasz ipart is megtépázta: a szemüveg- és textilipart teljesen gallyra vágta. Az akkori olasz tulajdonostársam 20 ezer négyzetméteren tárolt itt, a kikötőben gyapotot, az volt az egyik bázismunkánk, de az olasz gyárak sorra bezártak. Ráadásul a mi kis ügyfeleink, akik akkor még megfizették a szállítmányozást, komoly konkurenciát kaptak az újonnan létrejövő hipermarketektől, egy újfajta kereskedelmi struktúra jött létre, és ők is egyre nehezebben tudtak megélni; egyre fontosabb lett számukra a fuvardíj nagysága. Vagyis az az előny, amit korábban nyújtottunk nekik, az igazából kezdett nehéz versennyé alakulni. A korábbi üzleti modellünk tehát már nem működött, új világhoz kellett alkalmazkodnunk, és akkor kezdtünk el azon gondolkodni, hogy hova váltsunk. Végül átalakítottuk egy kicsit a portfóliónkat: a nagyobb cégek irányába mozgolódtunk. Ez egyúttal automatikus forgalomnövekedést teremtett, mert hogyha egyszer valamelyiküknél már jól teljesítettünk, akkor ott viszonylag sok megbízást nyertünk el később is.
– És hogyan váltott a fókusz az olasz specializációról a kínaira?
– A 100 százalékos olasz fókuszunk több éven keresztül kitartott. Amikor egy picit eltoltuk a hangsúlyokat, a volumen említett növekedésével bővült a létszámunk is, és akkor elkezdett a cég újra növekedni. Ki tudtuk szolgálni azokat az ügyfeleket, akik szeretnek velünk dolgozni, és az ő növekvő forgalmuk a Ghiblit tervezetlenül, önműködően is vitte előre. Ekkoriban adott volt egy hosszú lejáratú szerződés a szabadkikötővel, és épp tombolt a világméretű pénzügyi, majd gazdasági krach. Az olasz fókuszról olyan másikat kerestünk immár tudatosan, amivel különlegesek maradhatunk, amivel továbbra is ki tudunk tűnni a többi szolgáltató közül. Akkor jelentkeztem a magyar–kínai gazdasági kamarába, ott elnökségi tag lettem, és ennek révén találkoztam a későbbi kínai tulajdonostársammal. Kínát már akkor egy dinamikusan növekvő országnak láttam, potenciállal számunkra is, de a másik oldalról is megerősíthetik: ez egy kölcsönösen szerencsés találkozás volt. Utólag ugyanis beigazolódott, hogy jó időben léptünk, mielőtt még nagyon elterjedt volna, hogy Kína felé érdemes nyitni. Ugyanakkor nem lehet csak úgy belépni arra a piacra; az alapvető személyes kapcsolat és rokonszenv meglétével hosszas bizalomépítés kezdődött addig, míg 2013-ban az említett kínai hátterű cégcsoport lett a tulajdonostársam.
– Ez adott lendületet a további fejlődésnek?
– A társam belépésével a tengeri és légi szállítmányozást is elkezdtük. Két világhálózatnak vagyunk a magyar tagjai: egy ázsiai és egy amerikai központúnak. Ezek közreműködésével már több mint 100 országba tudunk szállítani, szabályozott, egységes minőségben. Most is jelentős az olasz forgalmunk, de ezt igyekszünk kicsit titkolni is, meg megőrizni is. Ebben a relációban szerintem ma is nagyon jó megoldásokat tudunk adni bárkinek, kiválóan működik az olasz gyűjtőjáratos hálózatunk. Ez az egyik bázisa a munkánknak, de közben természetesen már más országokba is szállítunk közúton, és már ezek a forgalmaink is jelentősek. Tulajdonképpen minden európai országban számottevő a vámtevékenységünk az utóbbi időben; például Kína és Dél-Korea irányából naponta 200–300 ezer vámkezelést végzünk egy közösen fejlesztett automata szoftver segítségével, amely mennyiség most már a Budapest Airport forgalmának több mint 90 százaléka.
– Az ázsiai nagyon más kultúra, más nagyságrendben is gondolkodnak.
– Hát, valóban nem egyszerű európai szemmel, de nem is lehetetlen küldetés közös hangot találni: az elkötelezettséget a minőségi szolgáltatás iránt. Hány kkv speditőr tud garantálni árufeladó és -fogadó időablakokat 15 perces pontossággal? Vagy van például három minőségirányítási kollégánk, akik utólagos ellenőrzés során csak azzal foglalkoznak, hogy milyen intézkedésekkel mely folyamatokat hogyan kell fejleszteni ahhoz, hogy egy hiba legközelebb ne forduljon elő. Hosszú évek óta 99,72 százalékos minősített szolgáltatási arány jellemzi a céget, amely mutató a megbízói visszajelzések mellett tartalmazza a kezelt reklamációkat is, ilyenformán fontos jelzésértékkel bír a piaci szereplők szemében. Nagy büszkeséggel tölt el, hogy kiugróan nagy pontossággal dolgozunk, és az ügyfelek nagyon szeretnek bennünket: aki egyszer megbízást ad, az igazából már nem nagyon akar máshoz menni. Most éppen ez is a problémánk: néhány kisebb partnerünket nem győzzük kiszolgálni.
– A magas szolgáltatási színvonalukat nevezhetjük versenyelőnynek a piacon?
– Abszolút! A másik a komplex szolgáltatás képessége, amire a mi vállalati kategóriánkban nem igazán van hazai példa. És szerintem nincs Magyarországon másik olyan kkv szállítmányozó, aki ilyen szinten tudna bármit Kínában elintézni, mint a Ghibli. A helyismeret kulcskérdés, akármelyik irányt nézzük. A járvány korlátozásos időszakában tulajdonképpen majdnem csak mi jártunk Olaszországban. Hiába volt határzár, hiába tették a sofőröket karanténba, mi becsatlakoztunk egy irányvonatra, amit egy olasz terminál indított. Meg tudtuk oldani az ottani begyűjtést, tehát arra a rövid időre átállítottuk a vasútra azoknak az ügyfeleknek a kiszolgálását, akik kifizették az árát. Ezenkívül a keleti viszonylaton a lélegeztetőgép-logisztikában tudtunk részt venni. A kínai kapcsolat révén mi voltunk képesek megszervezni 2 db repülőt akkor, amikor senki másnak nem volt szállítókapacitása.
– Hogyan definiálnák magukat ma a hazai logisztikai piacon?
– Kis- és középvállalat voltunk és vagyunk, ahol dolgozik a tulajdonos. Tulajdonképpen multik vagyunk lefedettségi szempontból, csak időnk sincs rá, meg pénzünk se, hogy próbálkozzunk minden országban, teljesen más kultúrában, hogy mi majd legyűrjük azokat, akik meg ott mozognak otthonosan; az szerintem fából vaskarika lenne. A tárolási kapacitásunk jelenleg több mint 33 ezer négyzetméter a Csepeli Szabadkikötőben, ezenfelül 1300 négyzetméter raktárterülettel rendelkezünk a Budapest Liszt Ferenc Nemzetközi Repülőtéren, a Cargo Cítyben, és jelenleg Vácon tervezünk fejlesztést. A 20–30 autós saját flotta mellett egy több mint 100 kamionból álló charterparkkal dolgozunk. Repülők most naponta érkeznek, a vonatforgalom viszont elapadt; míg 2018-ban naponta, később hetente érkeztek vagonok. Mindemellett konténereket is kezelünk.
– Meglovagolva az e-kereskedelem térhódítási hullámát számítanak-e a mostani reptéri jelenlétük bővülésére a közeljövőben?
– Azt várjuk, hogy az e-kereskedelem növekedése önmagában volumenbővüléssel jár. A nyomkövetés igényét már a fogyasztó támasztja, nemcsak az árutulajdonos/feladó, és ahogy eddig az információt akarták azonnal, most már az árut is így akarják, a másik trend tehát a forgási sebesség folyamatos növekedése. Minden e-kereskedő cég arra törekszik, hogy ez lehetőleg 5 nap legyen, aztán csökkentve 4, 3, 2, 1 nap; Amerikában, Manhattanben karácsonykor már 4 órás (!) kiszállítást is vállalnak – azért ez hosszú távon nem fenntartható, belátható. Vagy rendkívül drága szállítással valósítható meg, vagy azokat a termékeket, amelyek iránt feltételezhető a kereslet, a piacokhoz közel kezdjük raktározni, így az ilyen raktárak száma és/vagy kapacitása növekedni fog. A személyes véleményem, hogy a raktározás volumenét a just-in-time rendszer világjárvány miatti felborulása növelheti, hiszen a JIT fenntartása tulajdonképpen már erősen kockázatos. Az elmúlt időszakban gyakran láthattuk: számos okból (többek között konténerhiány, szuezi baleset, chiphiány) könnyűszerrel elakad az árufolyam az ellátási láncban – ezáltal pedig kiszámíthatatlanná válik és megdrágul a korábban kipróbált szolgáltatási rendszer.
– Hány fős most a Ghibli Cégcsoport?
– A stabil létszámunk 180, és kb. 20 kollégánk szezonálisan érkezik, mert azért vannak olyan munkák, amelyek nagyon időszakosak, akár heti szezonban is. A cégkultúránk sajátossága tulajdonképpen a harmadik versenyelőnyünk, visszautalva egy előző kérdésre. Tényleg azt gondolom, hogy úgy érdemes dolgozni, hogy az ember jó kedvvel jön be a munkahelyére. Mindig is meggyőződéssel vallottam, hogy ne a pénzért végezzük a munkánkat, hanem szeressük azt, amit csinálunk, akarjuk és csináljuk is jól, és annak mellékhatása legyen – és lesz is – az üzleti haszon, a fizetés. Azt szeretném, hogy ez a cég olyan legyen, hogy aki ide bejön reggelente, az szeressen itt dolgozni. Ha valaki mégsem érzi jól magát itt, akkor csak egyszerűen nem ebbe a csapatba való, el kell válnunk, mert úgysem lenne hatékony a munkája. Nyilván azokkal, akik a csapatért dolgoznak, akikkel jó együtt lenni, akik az ügyfelekkel is ugyanúgy bánnak, és akiknek az ő kiszolgálásuk fontos, azokkal tudunk értéket teremteni. Nagyon-nagyon fontos, hogy a kollégáimmal szeressük a munkánkat, és ennek hátterét, feltételeit igyekszem is megteremteni. E tekintetben szerintem ott vagyunk a legjobbak között.
– Milyen terveket szőnek 2022-re?
– Jelentős bővítéssel számolunk az e-kereskedelmi területen, éppen folyik is egy korszerű válogatógép beszerzése. Nemsokára napi járataink lesznek Kínából a reptérre, és jövőre már lesz olyan napunk, amikor több kínai gépet is kezelünk majd. A munkaerőhiány problémája várhatóan állandósul, de erre fel lehet és kell is készülni, a növekvő fizetéseket ki kell tudnia termelni egy gazdasági cégnek. Úgy vélem, hogy a piac által elvárt minőség és a saját magunktól elvárt hatékonyság teljesítéséhez teljes erőbedobással kell dolgoznunk. Úgyhogy ebbe az irányba fejlesztünk szoftvereket is, például ezzel tudunk az online kereskedelmi partnerünkhöz közvetlenül kapcsolódni, mert a napi 200 ezer vámkezelést már nem lehet manuálisan elvégezni. Van egy másik applikációnk, amit most már két éve használunk a régióban, és ezt hamarosan szeretnénk piacra is dobni.
NÉVJEGY
Szabó Zoltán édesapjának volt egy fuvarozócége, tőle származik a fuvarozói és logisztikai szakma szeretete. A Budapesti Műszaki Egyetem (BME) Közlekedésmérnöki Karán végzett okleveles közlekedésmérnökként, majd nemzetközi szállítmányozási szaküzemgazdász diplomát szerzett. Pályakezdőként 1994–1995-ben az Eurosped képviselője volt Olaszországban, ilyenformán a logisztikai területen szerzett tapasztalata csaknem 3 évtizedes. Az általa 1996-ban alapított és azóta is vezetett társaság, a Ghibli cégcsoporttá növekedve 2014-től évről évre elnyerte a Business Superbrands elismerést, 2015-ben pedig Üzleti Etikai Díjat kapott. Sokrétű a szerepvállalása szakmai szervezetekben: tagja a Magyarországi Logisztikai Szolgáltató Központok Szövetségének, alapítója és elnöke a Nagyvállalatok Logisztikai Vezetőinek Klubjának. A szakember az oktatásban is tevékeny: iparági hiteles forrásként vendégelőadó a BGE képzésében. Olaszul és angolul beszél.
Varga Violetta
