A Gebrüder Weiss közúti logisztikai szolgáltatóként szinte minden szegmensben szolgáltat, még lakossági kiszállításokat is végez, így a magyar gazdaság verőerén tartva ujjukat viszonylag pontos képük van a koronavírus-járvány hatásáról az egyes szegmensekre. Az elmúlt hetek tapasztalatai alapján átmeneti munkaidő-csökkentéssel elkerülhető az elbocsátások zöme a logisztikában, feltéve, hogy a megbízók működése nem áll le teljesen.
– Hogyan jutottunk ide?
– Az elmúlt évben aki nem kitett iparágakban (például autóipar és nehézipar) dolgozott, annak futott a szekér. A 2019-es év számunkra is jól sikerült. Felelős gazdálkodást folytattunk, a piacnak is jól ment, beértek a korábbi beruházásaink hatásai. A logisztikában a költségek ugyan jobban nőnének a bevételeknél már évek óta, de a kihasználtság, azaz a volumen növelésével ezt sikerül kompenzálni, mert az állandó költségek több megbízás között oszlanak el. Ebben a modellben nagyon rossz egy válság, mert a visszaesés rendkívül gyorsan rontja az eredményt. Március elejéig még mindenki azt hitte, hogy a koronavírus várható hatása túl van dimenzionálva a sajtóban; csak március közepén jött a sokk, és kezdődött meg a spontán bezárkózás, nem mertek sokan még iskolába, dolgozni se menni. Ez a trend vidéken kevésbé érvényesült, így pánik nem volt a telephelyeinken.
– Meddig tarthat a kereskedelem hibernációja?
– Azt remélem, hogy május közepétől megkezdődnek az érdemi könnyítések. Ha ezt követően nem lesz egy második megbetegedési hullám, akkor még egész jól megúsztuk ezt a kihívást. Persze a vírus még sokáig velünk marad, de az emberek mentális állapota is fontos, nem maradhatunk másfél évig otthon. Meg kell találni a kompromisszumot. Komoly károk keletkeztek, ám mégis nehéz politikailag jó döntést hozni, hiszen egymással ellentétesek az elvárások, ráadásul csak utólag elemezhetők a döntések következményei.
– Mennyire válságálló a logisztika?
– Egy komplex logisztikai szolgáltatónak sok irányban van kitettsége, amely partnerek különbözően reagáltak a helyzetre, ez némi mozgásteret nyújt az erőforrásokkal való gazdálkodásra. A házhozszállításunk például két-háromszorosa most a tavalyinak. Már 60 darab furgonnal dolgozunk Budapesten, amelyek száma minimum duplázódott eddig évente. Már annyi a küldemény a házhozszállításban, mint a normál gyűjtőforgalomban. Az IKEA a legnagyobb ügyfelünk, de például a Bauhaus, az eMAG, az Alza is dolgozik velünk, és mi visszük házhoz a Bosch és a Siemens háztartási gépeit is. Ezek jellemzően nem raklapos forgalmak, amik külön flottát és elszeparált raktárinfrastruktúrát igényelnek. Ezenkívül a kiskereskedelmi élelmiszerellátás is nagyon megy, de akik éttermeket látnak el alapanyaggal (vagyis a nagykereskedők), visszaestek. Nem mindegy, hol isszuk a kávét (otthon, kávézóban vagy a munkahelyen), illetve ki főzi az ebédet, mert e döntések mögött eltérő logisztikai láncok állnak. A jobb években képzett tartalékok mellett is bajba kerülhetnek két-három hónap alatt a gazdálkodó cégek, ha drasztikusan csökken a bevételük. Az a cég, amelyik épp a működése elején van, vagy egy friss ötlet, netán felvásárlás miatt felélte a tartalékát, az rosszul járt. A tulajdonos és a munkavállalók kompromisszumával elérhető akár 3–8 hónapos túlélési idő is, de aki feleslegesen égeti a pénzt, mert nem áll vissza a világ számára kedvezően, annak jobb időben kiszállni. A többiek pedig új szegmensek felé nyitással, kutatással és fejlesztéssel, magasabb minőség biztosításával, a korábban elmaradt teendők elvégzésével, a rég esedékes helyesbítő intézkedések meghozatalával készülhetnek az új világra. A turizmus és a vendéglátás nem egy hónapra esett vissza, ráadásul szinte teljesen leállt, de a logisztikában azért elvárható csökkent forgalom mellett több hónapot is túlélnie a cégeknek. Mi viszonylag szerencsések vagyunk, nálunk nem volt eddig elbocsátás, és reméljük, nem lesz sem üzletág, sem telephely bezárva a járvány miatt. A dolgozókon persze lehet spórolni, de ennek módja és léptéke nem mellékes; állami könnyítések kellenek a munkanélküliség növekedésének elkerülésére.
– Akkora baj lenne a munkanélküliség felfutása? Hiszen eddig munkaerőhiányra panaszkodtak a cégek.
– A képzett, minőségi munkaerő a korábbi években alkupozícióba került, de most fordult a kocka, és újra a munkaadók van helyzeti előnyben. Aki közülük ezzel gátlástalanul visszaél, és kirugdos mindenkit, az ilyen cégnek nincs erkölcsi alapja sírni később a munkaerőhiány miatt. Amikor a munkaerő-megtartásról lenne szó, szinte mindig a rövid távú szempont érvényesül, még a középtávú (néhány hónapos) sem. Meg kell nézni, milyen állapotban lesz a gazdaság a krízis után, és ennek megfelelően a megbízói igényekhez kell igazítani a portfóliót. Hagyni kell időt és erőforrást arra, hogy ne kapkodva hozzunk döntést, és akkor nem kellene tömegesen toborozni és képezni az embereket fél-egy évvel azután, hogy drágán elbocsátottuk őket.
– A magyar állam által e téren bejelentett intézkedések elegendők lehetnek?
– Örülünk annak, hogy az állam támogatja a rövidített munkaidő alkalmazását, több környező országban is van erre valamilyen állandó támogatás. E könnyítés lehetővé teszi, hogy ne ész nélkül reagáljanak a cégek minden átmeneti piaci ingadozásra, ne legyenek pánikdöntések. A házhozszállításon kívül a többi szegmensben 30 százalékos a volumencsökkenésünk. Ha ebben a helyzetben 20–30 százaléknyi bérköltség megspórolható volna állami finanszírozással, akkor a bizonytalanság helyett viszonylagos létbiztonságban lennének a munkavállalók, és a fogyasztásuk sem esne vissza. A válság ugyanis attól mélyül, hogy nincs fogyasztás. Ezzel a megoldással megszakítható az ördögi kör, ami önmagában ellehetetleníti a gyors kilábalást. Az állam a munkanélküli és más szociális ellátások helyett fizeti ezt a támogatást a munkavállalóknak, vagyis nem teljesen többletkiadás az erre szánt pénz. Éppen ezért lehetne automatikus és akár globális válságoktól függetlenül is igénybe vehető ez a lehetőség.
– Ha Önök megfelelnek a feltételeknek, igénybe is veszik?
– Mi szeretnénk élni vele májustól júliusig, azaz három hónapra. Ezzel számításaink szerint mintegy 20 százalékkal csökkenthető a bérköltségünk úgy, hogy a munkatársak esetében nem változna a fizetés. Ezzel lélegzethez jutunk, a tulajdonos felé is igazolható a létszám megtartása, tehát rövid távú helyett a középtávú szempontok érvényesülnek. Hasonló bérköltségcsökkentéshez a létszám 20–30 százalékát kellene leépíteni, ami azonban nem menne azonnal, pláne nem ingyen, így az államilag támogatott rövidített munkaidő jó alternatíva. Az ősz mindig erősebb a logisztikában, ha a szektor kihúzza addig, akkor mi már jól leszünk. Kis szerencsével jövőre már viszonylag elfogadható gazdasági környezetben tudunk működni.
– Igaz ez a fuvarozókra is? A Waberer’s International nehézségei például közismertek.
– Az ő esetükben a nemzetközi, teljes rakományos (FTL), ponyvás kamionos szegmens nehézségeiről van szó, nem a raktárlogisztikáról. Az FTL üzletágban talán túlságosan magas a kitettség az autóipar felé, így annak leállása rettentően nagyot ütött a ponyvás kamionosokon. Az FTL épp az a szegmens, ami könnyen teljesíthető standard járművel, egy fel- és egy lerakóhelyes, rendkívül gyorsan pörög, gyakran árorientált tendereken lehet a megbízást elnyerni, így rendkívül kicsi az eredmény egy-egy fuvarfeladaton. Mivel felszabadultak fuvarkapacitások a gazdaság lassulása miatt, még nyomottabb árak jelentek meg, így veszteséges működés mellett nem fenntartható az üzleti modell.
– Az autóipar gyengélkedése azonban nem a járvánnyal kezdődött.
– Az autóipar nem a kereslet visszaesése miatt került válságba, hanem az átállással a szigorított károsanyag-kibocsátási normákra. Minden autógyárnak újra kellett gondolnia a portfólióját és beépíteni az áraiba a normák nem teljesítésének felárát, ami kocsinként 1–1,5 millió forintos áremelkedést okozott árkategóriától szinte függetlenül. Az olcsó autók fajlagosan jobban drágultak – ami nyilván keresletcsökkenést okozott. A luxusautókon kívül így nehéz most pénzt keresni az autóiparban.
– A nyersolaj árának beszakadása nagy segítséget jelent?
– Az olajárzuhanás minket csak rövid távon érint, mert létezik egy korrekt üzemanyagár-követési modell a szakmában. Tizenöt éve iparági gyakorlat, hogy negyedévente vagy akár havonta, de legrosszabb esetben is évente megvizsgáljuk az árváltozás mértékét, és súlyozva érvényesíthetjük a díjakban. Egy komplett kamionos fuvarnál 30–38 százalékot tesz ki az üzemanyag aránya a fuvardíjon belül (amit az útdíjak és a sofőr honossága téríthet el legjobban). Gyűjtőforgalomban ez csak 25–30 százalék, mert magasabbak az átrakási, raktározási, IT- és egyéb költségek. Mind a fuvarozók, mind az ügyfelek felé transzparens ez a megoldás.
– Ezt alkalmazzák a bérköltség esetében is?
– Érdekes, hogy az üzemanyagár hektikusságát elfogadják a megbízók, de a még nagyobb hatású költségelemét, a bérét nem. A raktárlogisztikában van hasonló törekvés a munkabérre, mert annak aránya a 80 százalékot is elérheti a költségelemek között a ki- és betárolásban. Korábban a munkaerőköltség nagyjából az inflációt követte, de azóta jelentősen elszakadt tőle, ami miatt sok szerződés jövedelmezősége romlott. Az lenne a korrekt, ha a bérek is kötve lennének például a megfelelő alágazatra vonatkozó KSH-bérindexhez vagy a megbízó bérpolitikai döntéseihez. Az üzemanyagár követése Nyugatról szivárgott át hozzánk, de ott az eleve magas árszínvonal miatt sosem emelnek szélsőségesen; nálunk viszont bérfelzárkózás van, és esetenként forintgyengülés is. Az útdíjakat is továbbhárítjuk, de abból például lehet vita, hogy mindenképp fizetendő-e a belga útdíj, ha Anglia az úti cél. Az lenne üdvös, hogy 3–5 évig menjen egy üzlet további alkuk nélkül, a két-három legjelentősebb külső tényező hatását valamiképp fedezve. Ezzel élesen szemben áll a tengeri és légi szállítmányozás, ahol akár naponta is változnak a díjak.
– Hogyan hatott a munkaszervezésükre a járvány?
– A kollégáink és családjaik körében nem volt eddig megbetegedés, ez szerencse, aminek örülünk. A koronavírus viszonylag kisebb súlyosságú betegséget okoz általában a veszélyeztetett rétegen kívüli körnek, de egy komolyabb járvány, ahol rengeteg dolgozónk esne ki egyszerre, valóban hatalmas mélyütés lenne – ezen mindenképpen el kell gondolkodni, a jövőre nézve. Bevezettük mi is a home office-t az erre alkalmas munkakörökben, és sokkal rugalmasabb lett a munkáltatás: aki nem érzi jól magát, inkább ne jöjjön be! Az üzleti utakat töröltük, az értekezletek száma is csökkent. Ha ez utóbbiaknak csak 10–20 százaléka maradhatna a járvány után is konferenciahívás, az sokat jelentene! Én alapvetően a személyes kapcsolatokban hiszek: inkább ritkábban találkozzunk személyesen, mint gyakrabban beszéljünk telefonon! Egy állásinterjút se tudok elképzelni kizárólag Skype-on, mégis sok helyen ez már a napi gyakorlat. Ezt meg kell szokni és megtanulni. Lehetőség a járvány arra, hogy elgondolkodhatunk, miben tudunk még fejlődni, valamint ráébreszt a sebezhetőségekre is.
– Változik a járvány miatt a cég stratégiája?
– Bővítettük volna a dunaharaszti bázisunkat, amely beruházást most nyilván késve kezdjük. Azzal, hogy halasztjuk a beruházást, máris csökken átmenetileg a potenciális GDP, ezzel meg a mi forgalmunk is, hiszen például építőipari termékeket is kezelünk. Egy prosperáló időszakban is 2–3 év belakni egy megkétszerezett raktárkapacitást üzletekkel, hát még akkor, amikor minden bizonytalan. A tervezés nem áll le. Féléves csúszással a beruházás talán megvalósulhat, 2022 közepére. Több éve készülünk a bővítésre: már négy éve előszerződést kötöttünk a velünk szomszédos telekre, ami a régivel megegyező területű, arra tehát akár akkora raktárbázis is építhető, mint a jelenlegi – esetleg több lépcsőben, az igények függvényében. Az új csarnokkal a házhozszállítási tevékenységünk is beköltözhet, nem kell, hogy máshol egyre több helyet béreljünk ehhez. Az elmúlt négy év a telek átminősítésével és a két telek egyesítésével telt el. Ez utóbbi sem volt egyszerű, mert a régi telek Dunaharasztihoz, az új Soroksárhoz tartozik, miközben a raktárépület meg egyterű lenne a két korábbi telken. Négy évig tartott a milliónyi felmerült jogi kérdés tisztázása. A sikerhez az kellett, hogy kiemelt állami beruházás lett a projekt, ami felülírta az azt amúgy ellehetetlenítő szabályokat. A HIPA (Nemzetközi Befektetési Ügynökség) Ausztriában kereste meg a Gebrüder Weiss-t (GW), magyarországi beruházásokra biztatva őket. Örültek az akkorra már eldöntött beruházásnak, és felajánlották, hogy segítenek. Profin kezeltek mindent: egy év alatt elhárították az összes akadályt, ami nekünk semmibe sem került! Ha a HIPA nem segít, költözhettünk volna el a saját tulajdonú telephelyünkről egy nagyobb raktárba. A legtöbb GW-ház ezt is csinálja, mert ritkán van eladó és beépíthető szomszédos telek. Noha a beruházás 3–4 milliárd forintos nagyságrendű, csak 10–20 új munkavállalót jelent, mert a többiek máshonnan költöznek be. Máshol nagyobb a lépték, ezért korábban eszünkbe sem jutott, hogy kormányzati szinten is lehet jogi támogatást kapni hozzá. Most örülünk, hogy sikerült, és bővülhetünk.
Andó Gergely
