A szállítási volumenek visszaesése az Eurospedet is elérte tavaly, de jó manőverezéssel sikerült új üzleteket szerezniük a kieső forgalmak kompenzálására, így az eredményesség és a hatékonyság vonatkozásában is meglehetősen nagyot tudtak előrelépni. Idén viszont már a mennyiségi bővülés biztosít lehetőséget a kitűzött célok elérésére.
– Hogyan értékelné a tavalyi esztendőt?
– Nagyon erős forgalommal indult számunkra, és valóságos sokkhatásként ért minket is a járvány. A bizonytalan időszakban egyetlen fontos cél lebegett a szemünk előtt: gyorsan reagálni az egészségügyi helyzetekre és a piaci változásokra. Próbáltunk minden olyan segítséget megadni a munkatársainknak, amely az egészségügyi kockázatot csökkenteni tudta: tesztelési lehetőségeket biztosítottunk a cég költségére, védőeszközöket szereztünk be és alkalmaztunk, és minden egyéb olyan egyéni és szociális kérést igyekeztünk figyelembe venni, amellyel a foglalkoztatás fenntartását elő tudtuk segíteni. Ez jellemzően az otthoni munkavégzésben és a részmunkaidő átmeneti bevezetésében öltött testet, valamint kialakítottuk a kapcsolódó infrastruktúrát hardver- és szoftveroldalon is. A gyors alkalmazkodás folytán és a kollégák rugalmasságának révén nem kellett leépíteni sem munkaerő-állományt, sem fuvareszköz-kapacitást a beszállító partnereknél.
– Üzleti értelemben hogyan zárult 2020?
– A következő lépésként a beszállítói kör életben tartásához a cég forgalmának szinten tartását és a piaci változásokban rejlő lehetőségek kiaknázását tartottuk szem előtt, ugyanis megtanultuk már a korábbi alkalmak idején, hogy egy-egy ilyen válság nem tart örökké, és minden mélyrepülést fellendülés követ – legalább ugyanakkora problémával együtt, mint amekkora egy-egy válság kezdeti időszakában a gazdasági visszaesés. Annak érdekében, hogy a konjunktúra beköszöntével is ki tudjuk szolgálni a feltörő piaci keresletet, nem építettük le a kapacitásokat. Ehhez olyan remek szakembereink vannak, akik a folyamatokat idejekorán felismerik, és meglátják a lehetőségeket, így tavaly nemhogy nem csökkent az árbevételünk, hanem tudtuk azt minimális mértékben növelni: 8,3 milliárd forint volt 2020-ban, mintegy 100 millióval több, mint az előtte lévő évben. Az adózás előtti eredményt pedig jelentősen, az előző évihez képest 111 millió forinttal tudtuk megnövelni 289 millióra.
– Hogyan indult az idei évük?
– Miután magunk mögött hagytunk egy nagyon mozgalmas és változékony, de eredményes évet, várakozásokkal tekintettünk 2021-re, és egyfajta bizonytalansággal is, hogy mikor tűnhet el az életünkből a járvány kockázata, ezért hosszabb távra rendezkedtünk be erre a helyzetre. Az idei számokat óvatosabban terveztük, mint ahogy a tavalyi év kikerekedett; ugyanakkor már mostanra sikerült egy erőteljes árbevétel-növekedést elérni, amelynek a mértéke körülbelül 20 százalékos lesz év végére, az adózás előtti eredmény tekintetében pedig nagyjából a tavalyi szintet prognosztizáljuk. Hozzáteszem: idén már más külső piaci körülményekkel szembesültünk, mint amit a tavalyi év hozott. Egy gazdasági válság elején eleve mindig könnyebb a hatékonyságot növelni, mint a felívelő időszakban, ráadásul 2021 már nem a forint gyengülését, hanem az erősödését hozta magával, és az olajárnak már nem a csökkenésével, hanem az erőteljes növekedésével kell számolnunk, a hazai kutakon az üzemanyagok ára soha nem látott magasságokba szökött. Ez másféle alkalmazkodást kíván meg a logisztikai piac szereplőitől, mint a válság kezdeti időszaka: ilyenkor a mennyiségi bővülés biztosít lehetőséget az eredmény elérésére.
– Hogyan alakul az egyes üzletágaik ez évi teljesítménye?
– A közúti üzletágunk tervezetten egy stabil, jó teljesítményt fog elérni. Ezzel szemben a tengerentúli forgalmat kezelő üzletágunk olyan mértékben fejlődött a realizált megbízás-darabszám, az elért árbevétel és az eredménymutató vonatkozásában, amely messze meghaladta az elvárásainkat és a tervezett szintet is. Megdrágultak és tervezhetetlenné váltak ezek a fuvarok, mivel azonban mindenki ugyanezzel a vízzel főz a piacon, itt is érvényes: aki ügyesebb és gyorsabb, az tud forgalmat generálni. Ebben az évben a várt 9–10 milliárd forint körüli összárbevételnek már a negyedét a tengerentúli forgalmunk adja majd. A bővülés részünkről szervezetfejlesztést kíván, de ez örömteli kihívás; maximálisan elégedettek vagyunk azzal, amit ezen a területen el tudtunk érni.
– Mi jelenti a kihívást jelenleg?
– Továbbra is nagy kockázatot látunk abban, hogy az olajár említett mértékű emelkedése és a piacon zajló egyéb folyamatok mennyire fogják érinteni a mi ágazatunkat, illetve az Európai Unió piacát. Már a korábbi években is szembesültünk olyan anomáliákkal, amikor a logisztikai ágazat elérte a kapacitásai határait, nem bírta a terhelést, nem tudott alkalmazkodni a kihívásokhoz (többek között a kiscsomag-kereskedelem karácsonyi időszakában). Jelenleg ugyanez a kockázat fokozottan fennáll, ezt láttuk például az elmúlt hetek angliai kapacitáshiányai kapcsán is, és sokan attól tartanak, hogy ha nem is azon a területen és nem is olyan mértékben, de az Európai Unió piacára is erőteljesen begyűrűzhetnek a kedvezőtlen folyamatok. Emellett vonzerejét is veszti a logisztikai piac azáltal, hogy a megjelent költségnövelő tényezők nagyon gyakran az eredményesség rovására mennek az egyes vállalkozások életében, mert a hosszú távú szerződések nem minden esetben adnak lehetőséget a megnövekedett költségeknek a vevőkre történő teljes mértékű áthárítására.
– Érzékelhető a piacon akár egy átrendeződés is ezzel összefüggésben?
– Jelenleg a lecsökkent kapacitások üzemeltetése is gondot jelent egyes piaci szereplők számára. Vannak olyan fuvarozócégek, amelyek dolgoznának, fizikai kapacitásuk is lenne, azonban vagy szellemi, vagy sofőrállományuk nem áll rendelkezésre ahhoz, hogy a meglévő flottát teljes mértékben üzemeltetni tudják. A jelenlegi őszi időszakban azt látjuk, hogy a költségek elszálltak, tehát azáltal, hogy az üzemanyagár majdhogynem rendszeresen hetente kétszer változik (és nem lefelé), nem kalkulálható, hogy hol lesz ennek a plafonja a vállalkozások számára, így nem tudják a díjaikat hosszú távon, de még középtávon sem rögzíteni. Ennek következtében előreláthatóan lesz olyan kapacitáshiányos időszak, amikor az ügyfél kénytelen lesz bármilyen árat megfizetni annak érdekében, hogy ne maradjon rajta a megtermelt készlet. Kíváncsian várjuk, hogy ez az időszak milyen hosszú lesz, illetve mely szegmenseket érint majd leginkább.
– Az idei év másik problematikája egyes iparágak sajátossága, gondolok itt az autóipar akadozó kibocsátására.
– Ez a szegmens Magyarországon erőteljesen jelen van, most is termelne, de nem tud, mert alapanyaghiánnyal küzd. Egyes autógyárak időszakosan hetekre vagy hónapokra leállnak, aminek további negatív hatása lesz a logisztikai piacra: az autóipari beszállítók nem tudják teljes mértékben kihasználni a kapacitásaikat. Gyakorlatilag egy bombán ülünk az autóipar tekintetében: jelentősen nő az előállítási költség, a kapacitások kihasználtsága korántsem optimális, és ennek a fogyasztókra való áthárítása nem lesz kérdéses. A mi összforgalmunk harmadát teszi ki ez az iparág, ami az egyik oldalon komoly kockázatot jelent, ugyanakkor a másik oldalon egy olyan kihívást, amely gyakorlatilag frissen, fiatalon tart minket, és megteremti az alkalmazkodóképességünk alapjait. Mert aki az autóiparban helyt tud állni, annak sikerül ez az élelmiszeriparban és a vegyiparban is – ahol szintén szembesülünk kihívásokkal, bár ezek más jellegűek.
– Milyen válaszokat adnak a fentiekre?
– Középvállalati méretünknél fogva piackövető magatartást folytatunk, és ezekben a kihívásokkal teli időszakokban felértékelődik a tanulási és alkalmazkodóképesség. Hogy mit hoz a következő néhány évtized, az a mai tudásunkkal nagyon nehezen mérhető fel. Egy dolgot tehetünk: fejlesztjük a tanulási készségünket annak érdekében, hogy az adott környezethez és az adott igényekhez igazodva tudjuk minél gyorsabban kiszolgálni a megbízói igényeket. Aki középvállalatként jobban tudja követni az iparágak technológiai fejlődését, és gyorsabban tud alkalmazkodni a külső piaci körülményekhez, az tud eredményt optimalizálni és hosszú távon fennmaradni a piacon.
– Ez hogyan képeződik le a gyakorlatban? Mert egy alapnyitottság kell ahhoz, hogy az ember be tudjon fogadni újdonságokat, de ezenkívül szerveznek célzott képzéseket is?
– Alapvetően próbálunk egy olyan színes munkaerő-állományt létrehozni, amelyben képzettség és kor szerint többféle munkaerő képviselteti magát, mert ez biztosítja azt, hogy amit nem tud az egyik, abban tud segíteni a másik. A gyakornoki programunk nemcsak a munkaerő utánpótlását segíti, hanem lehetőséget ad a szemléletünk formálására is. Kétségkívül más egy mai pályakezdő fiatal tudása és gondolkodásmódja, mint egy olyan kollégának, aki évtizedek óta a szakmában van, és hosszú ideje ugyanazt a munkakört tölti be. Emellett nyilván szükség van mindenkire a pályakezdőtől a nyugdíjas korú kollégáig, mert a tapasztaltak olyan információkat, olyan jellegű tudást tudnak átadni a fiatalabbaknak, amelyet ők máshonnan nem tudnak elsajátítani. Mindezen túl fontosnak tartjuk, hogy áldozzon a cég a munkatársak képzésére, és ezt sokszor ösztönözni is kell.
– Milyen tanulsága van az elmúlt 1,5 évnek a társaság számára?
– Egy olyan világot élünk, amikor a cégek közötti kapcsolatok, a beszerzési folyamatok és a kommunikáció egyre inkább elszemélytelenedik, mert egyre nagyobb mértékben kerül át internetes csatornák különböző platformjaira, és ezekből az automatizált rendszerekből gyakorlatilag eltűnik az ember. Az elmúlt időszak pont arra ébresztett rá minket, hogy akár házon belül, akár a partneri (mind a megbízói, mind a beszállítói) körben folytatott kommunikációban roppant módon felértékelődött az emberközpontú gondolkodásmód, az egyéni igények legmesszebbmenőkig történő figyelembevételével. Összességében tehát bármennyire is sztenderdizálódik a folyamataink egy része, arra az emberfókuszra, amely évtizedeken át a speditőrszakma alaptézise volt, a mai napig megvan az igény.
Varga Violetta
