A közúti szállítmányozói piac egyik legjelentősebb cégének élén évek óta végzett, látványosan jó eredményességű munkájának elismeréseként a 2021. év embere Gáldi Zoltán lett (díjával együtt ld. keretben a 12. oldalon. A szerk.). A DHL Freight Magyarország sikereinek zálogaként a megbízókkal, az alvállalkozókkal és nem utolsósorban a 130 fős munkatársi gárdájával törődő szakmai kapcsolatokat, a hosszú távú elköteleződéseket emeli ki. Még az árubiztonsági felügyeleti szolgáltatásukat is az hívta életre, hogy az emberi megoldások maradnak fókuszban a digitális eszközökkel támogatott világban is.
– Minek köszönhető a kitüntetést megalapozó eredményesség?
– Kétségtelenül sikeresek vagyunk pénzügyileg, különösen a járványkörülményeket ismerve, de én egy picit másban mérem a vállalat teljesítményét, mint ami a nyilvánosságra hozott számok alapján kívülről látszik. Az elmúlt 6 évben számos olyan ponton fejlődött a társaságunk működése – többségében mérhető eredményekkel –, amelyek nem szerepelnek a pénzügyi beszámolókban. Globális szinten a DHL eleve nagyon komolyan elkötelezett drasztikus változásokra, például sztenderdek bevezetésével a digitalizáció, a környezetvédelem, a hatékonyságnövelés, a dolgozói elköteleződés és a szolgáltatási minőség terén. Ha gyönyörködnék az alkotásban, az évente kétféle módon mért ügyfél-elégedettség például olyan mutató, amely évek óta folyamatosan növekszik a magyar leányvállalatnál, pedig nem is alacsony értékről indultunk. Hatalmasat léptünk előre a minőségbiztosítási tevékenységeinkben is, miként az informatikai infrastruktúránkban is nagyon komoly fejlesztéseket hajtottunk végre az elmúlt években. Mindemellett évről évre több mint 20 paraméter mentén figyeljük a dolgozói elköteleződés mértékét, ami 2016 óta látványosan növekedett egy szemléletváltásnak köszönhetően, amelynek során – számottevő felső- és középvezetői összefogással – gyökeresen megváltoztattuk a vállalati kultúránkat.
– Milyen területeken változtattak?
– Multinacionális vállalatként a központi stratégiánkba is beépült irányelvként, majd hozzánk is begyűrűzött egy olyan gondolkodásmód, ami három alappillérre helyezi a vállalati működést. Az egyik a befektetői elégedettség, tehát mindazoké, akik finanszírozzák a vállalat működését. Itt természetesen a pénzügyi eredmények fontossága domborodik ki. A másik a dolgozói elköteleződés, amelynek fokozása érdekében versenyképes munkáltatóként olyan vonzó munkahelyi környezetet teremtünk, ahova a kollégák szívesen járnak dolgozni. A harmadik pedig a szolgáltatásaink minőségével összefüggő ügyfél-elégedettség. Valamennyi stratégiai célkitűzésünk ezekre épül, nagyon ügyelve arra, hogy minden egyes pillér kiegyensúlyozottan ugyanakkora fókuszt kapjon.
– Helyi szinten is van példa e szemléletváltásra?
– Nálunk jelentős generációs átalakulás ment végbe az elmúlt években: megjelent és teret hódít az Y-generáció. Immár több mint 50 százalékban teszik ki a vállalati létszámot, és bizony ennek megfelelően a vezetői magatartást, kommunikációt, döntési mátrixokat át kellett alakítanunk. Felismertük ugyanis, hogy a korábbi évtizedek vezetési gyakorlata, vezetői viselkedési formái ma már nem életképesek. A váltás látszólag egyszerű feladat, de a 40-es, 50-es korosztályban helyet foglaló dolgozóinkkal is el kell fogadtatni az új idők szelét: a korábban alkalmazott, megszokott, megismert, jobbára direktív vállalatirányítás helyett a konzultatív, kitekintő, egyfajta individualista vezetési stílust, amelyben a dolgozók egyéni céljait nem szabad figyelmen kívül hagyni, különben egyik pillanatról a másikra fölállnak és távoznak. Az alacsony elvándorlási szintünkre egyébként szintén borzasztóan büszke vagyok. A tavalyi fluktuáció 10 százalék volt, 5 évvel ezelőtt 3,5-szer annyi. Ez annyit jelent, hogy a 130 fős létszámból kicsit több mint 10 ember cserélődött le 2021-ben. Úgy vélem, ez iparági szempontból is jónak számít, de egyébként a vállalat életében is rekordérték.
– A munkaerő-piaci nehézségeket érzékelik a raktárosi fronton is?
– Nagyon nehéz lépést tartani a drasztikus béremelkedéssel. 7 százalék fölötti infláció mellett egymástól rabolják el az embereket a piaci szereplők. Fölvettünk valakit szeptemberben egy adott fizetéssel, ugyanarra a munkára novemberben már csak 10 százalékkal többért találtunk embert. Emellett a már meglévő kollégáink is jönnek fizetésemelési igényekkel vagy konkrétan a felmondásukkal, mert a konkurencia magasabb bért ajánlott nekik. A munkaerőpiac ilyen dinamikus változásait úgy lereagálni, hogy ez a szervezet egészének működésére a lehető legkisebb hatást gyakorolja, komoly kihívást jelent.
– Az otthoni munkavégzés bevezetése hogyan rendezte át a munkahelyi kultúrát?
– Abból a szempontból szerencsés helyzetben vagyunk, hogy az ebben rejlő lehetőségeket generációs elvárásként már a pandémia előtt, 2018-ban felismertük: felszereltünk mindenkit laptoppal, szabályzatot alkottunk az otthoni munkára, és havonta 2 nap home office-t engedtünk a teljes irodai állomány azon részének, ahol a munkafolyamatok ezt lehetővé tették. A járvány miatt tulajdonképpen két éve a munkaidő 60 százalékát az otthonainkban töltjük. 2019-ben még arról tárgyaltunk a reptéri székhelyünk üzemeltetőjével, hogy szükségünk van további 50 parkolóra, most meg adjuk vissza a területet. Van olyan fuvarszervező kollégám, akit szeptemberben, a két járványhullám közötti csapatépítőn láttam utoljára. Nem is nagyon tudom elképzelni, hogy valaha lesz olyan nálunk, hogy heti 2–3 napnál többet valakinek az irodájában kelljen töltenie, hiszen működik jóformán minden otthonról is. Emiatt egyébként idén át tervezzük alakítani az irodai területet. Fel fogunk számolni számos munkaállomást, és megszüntetjük a dedikált asztalokat, helyette egy hot desk rendszer bevezetését tervezzük: egy alkalmazáson keresztül be lehet foglalni az adott ülőhelyet adott időpontra, amit mindenki lát a közös felületen. Az eddig megszokott fix egyéni munkaállomások helyett a hot deskek mellett több tárgyalót alakítunk ki, és arra fordítjuk az erőforrásokat, hogy kellemesebb és praktikusabb munkakörnyezetet alakítsunk ki a bent töltött napok idejére is. Ugyanakkor a helyzet újabb kihívást szült: érkezik egy új kolléga, bejön fölvenni a laptopját, megismerkedni a céggel – lát egy épületet, és bejön egy üres irodába… Találkozik ugyan a HR képviselőjével, aki csak azért van benn, mert tudja, hogy ő most kezd. Tehát a vállalati pezsgést, keringést nem éli meg az új munkatárs. Hogyan tudom kialakítani a dolgozói elkötelezettséget anélkül, hogy együtt éljük meg a szerda reggelt, amikor halomban áll az asztalon a tennivaló, amikor egy kicsit helyettesítenem kell valakit, vagy amikor együtt kávézunk, ebédelünk? Ez egy teljesen új élethelyzet, amire megoldást kell találni. Nem lesz könnyű, mert az efféle közösségtudat és kohézió felépítéséhez éppen az együtt töltött hétköznapokra van szükség: úgy a kihívásokra, mint a közösen elért sikerekre.
– Az üzleti stratégiát is egyértelműen hosszú távú elköteleződésekre építi a cég a vevők és alvállalkozók irányában. Mit jelent ez a gyakorlatban?
– Az önmagában nem újdonság, hogy szerződéses formában kívánunk a megbízóinkkal dolgozni, az árbevételünk jó 80 százaléka az ügyfeleink 20 százalékától ered, tehát nekünk is van top 10-es, top 20-as listánk. Viszont már 3 éve dolgozunk azon, hogy ezt mi szállítói oldalon is megvalósítsuk: a fuvarozóinkkal stratégiai együttműködéseket alakítunk ki irányelvek mentén és nem napi fuvardíjak alapján. A minőségügyi programjaink keretében az alvállalkozóink teljesítményét heti szinten elemezzük és visszajelezzük. Tulajdonképpen az élni és élni hagyni elv mentén egy kicsit őszintébb, kicsit empatikusabb üzleti magatartást éhez most már az üzleti világ szállítói és megbízói oldalon is, úgy érzem, a kifárasztás, kizsigerelés helyett. A járvány berobbanásakor, 2020 tavaszán, amikor jelentősen visszaesett a megbízási volumen, mi azzal mentünk a szerződött alvállalkozóinkhoz, hogy júniusig adjanak nekünk engedményt, és akkor garantáljuk, hogy továbbra is velük megyünk. És akkor kezet fogtunk az összes fuvarozóval, és lehet, hogy kevesebb fuvarfeladatot tudtunk adni, de számolhattak velünk. Ahol a piaci mennyiség visszatért, és módunkban állt visszaállni, ott júniusban a fuvarosokkal is újra a korábbi kondíciókkal mentünk tovább együtt. Ezt a hozzáállást egytől egyig nagyon nagyra értékelték, én pedig roppant büszke voltam arra, hogy nálunk ez megvalósulhatott. Szóval a kölcsönös korrektségben látok még tartalékokat.
– Akkor a szállítmányozás személyfókuszú maradhat a jövőben?
– Az élőerős monitoring szolgáltatásunk például egy olyan jellemző termék nálunk, ami azt mutatja, hogy a speditőrszakma évtizedekre emberhez kötött lesz a digitális forradalom közepette is. Épp az elmúlt két év rendkívüli időszaka világított rá, hogy van számtalan (1 szállítmány során akár 20) nem algoritmizálható folyamat a fuvarszervezésben, amikor valamilyen beavatkozásra szükség van: föl kell venni a telefont, és ember emberrel intézi el a felmerült ügyeket. Az általunk üzemeltetett monitoring szolgáltatást tőlünk vásárolják még a nyugat-európai testvérvállalataink is, amikor Svájcból, Lichtensteinből, Luxemburgból magas értékű árukat (elektronikát, kozmetikumokat) szállítanak. Egyfajta ügyeleti rendszerre van szükségük, hogy biztonsági szakemberek 0–24 órában, a hét minden napján a képernyő előtt felügyeljék a szállítást, és amikor a szoftver által nyomkövetett útvonaltól eltérően bármilyen döntési helyzet alakul munkaidőn túl is, akkor intézkedni tudnak. A cégcsoporton belül a magyar Biztonsági Koordinációs és Online Monitoring Központ mellett Hollandiában van még egy ilyen kis csapat, de egyre nagyobb az igény erre a szolgáltatásra, és egyre több pénzt hajlandóak érte fizetni.
– A közúti szállítmányozás világában elterjedt, hogy az intermodális szállítás irányába vezet az út. Ehhez hogyan tud a DHL Freight csatlakozni?
– Egészen konkrét dolgok vannak már napirenden ebben a témában. Először is európai szinten meglehetősen nagy játékosként vagyunk jelen, igaz, nem a közép-európai, hanem inkább az északi, skandináv vonalon. Itt ezres flottát mozgatunk, saját (lízingelt) pótkocsit, saját operációban működtetett pótkocsit közúton, vasúttal kombinálva. A német kollégáink ezt most elég komolyan fejlesztik, és két évvel ezelőtt mi itt, Magyarországon szintén beléptünk erre a piacra: speditőri minőségünkben partnereken keresztül értékesítve olyan fuvarozópartnereket alkalmazunk, akik kombinált fuvarozással továbbítják az árut. Ezt intermodális szállítmányozási feladatként, a szolgáltatási portfóliónk részeként értékesítjük. Ebben az évben viszont tovább akarjuk fejleszteni azzal, hogy saját pótkocsikat fogunk vasúton mozgatni. A pótkocsi-flotta pontos méretét éppen most alakítjuk ki; felfutással kell számolni, így egy kétéves kitekintésben szerintem 15–20 pótkocsival szolgáltathatunk. Ez nem igazán nagy eszközpark, de a józan ész visszafogja a szárnyalási kedvet, hiszen a vasúti kapacitások jelenleg korlátozottak, gondoljunk csak a terminálokra zúdult brutális konténermennyiségre. Tehát idén saját operációval fogunk megjelenni a piacon, és ezt készítjük elő már november óta. A személyes távoli elképzeléseim között szerepel, hogy a jövőben majd innen, Ferihegyről indít pótkocsikat a DHL Freight Magyarország.
NÉVJEGY
Gáldi Zoltán a Budapesti Gazdasági Főiskola kereskedelmi szakán végzett nemzetközi kereskedelmi közgazdászként 2004-ben. A Waberer’s Internationalnél 2008-tól kiemeltügyfél-kapcsolati és értékesítési igazgatói pozíciót töltött be, majd 2010-től értékesítési és üzletfejlesztési igazgatóként tevékenykedett. „Gyakornokként kezdtem ott ismerkedni a szakmával, a nemzetközi közúti fuvarozással, fuvarszervezéssel. A főiskoláról érkezve nagy ráébredésként éltem meg, hogy ez egy kemény szakma, ami egyébként szép is tud lenni. Gördülékenyen alakult ott a pályafutásom 9 év alatt, rengeteg lehetőséget kaptam, kétévente mindig tudtam egy kicsit előre lépni. Nagyon nehéz szívvel hoztam meg a döntést a váltásról, de a pályaívem miatt meg kellett lépnem.” 2012-ben a Kühne + Nagel bécsi irodájába igazolt regionális értékesítési, majd 2014-től regionális üzletfejlesztési igazgatónak. „Az itt töltött 4 évemről a mai napig szuperlatívuszokban tudok nyilatkozni. Nagyon sokat tanultam a globális szolgáltató újfajta környezetében, ami számomra óriási perspektívaváltás is volt egyben. A folyamatvezéreltség és a pénzügyi tudatosság szerintem példaértékű náluk. Büszke vagyok, hogy a sikereikben részt vehettem.” 2016 elején a DHL Freight Magyarországhoz igazolt ügyvezető igazgatónak, e vállalatvezetési feladatra már régóta vágyott. 2019 nyarától pedig a Magyar Szállítmányozók Szövetségének elnökségi tagjaként szerepet vállal a szakmai közéletben is.
Varga Violetta
