– A BI-KA Logisztika Kft.-t a rendkívül erős szolnoki kötődéséről ismerte a szakma, ma mégis a budapesti Soroksári úton lehet a logójukkal találkozni. Miért?
– A budapesti irodanyitás elsősorban a humán erőforrás biztosítása és a szolgáltatás-portfólió bővítése miatt volt a vállalatunk számára fontos. Azt gondolom, hogy irodát ott érdemes nyitni, ahol jó szakemberek érhetőek el. Szolnokon a lehetőségeink mostanra már beszűkültek, így a budapesti nyitás egy hangsúlyos és szükséges lépés volt a cégcsoport növekedése érdekében.
– Ma már rendkívül gyakori az otthoni munkavégzés a logisztikai szolgáltatóknál is. Tényleg szükség van még fizikailag fenntartott irodára?
– Személy szerint nem támogatom a home office-t egyes munkakörökben, mert az a munkavállalók hosszú távú, vállalaton belüli integrációjára, motivációjára és a csapatmunkára is negatívan hathat. A munkaerőpiacon nehéz „kész” embereket találni, ezért nagyon fontos szerepe van a mentorálásnak és a csapatmunkának, illetve annak, hogy az új munkavállalók integrációja a lehető leggördülékenyebb legyen. Hiszek a folyamatos tudásfejlesztésben, ami otthonról, irodán kívüli környezetben nehezebben valósítható meg. A logisztika egy olyan szakma, ahol a vezetők és a munkavállalók között napi szintű a kommunikáció és az információáramlás, ezért nem tudom elképzelni, hogy a velem kapcsolatban álló kollégáim ne legyenek elérhetőek a munkaidőben bármikor.
– A BI-KA Dinamika Zrt. révén már csoportszintű működés jellemzi Önöket. Mi a munkamegosztás a két cég között?
– A BI-KA Logisztika Kft. négy évvel ezelőtt vásárolt tulajdonjogot a Belsped Team Logistics Zrt.-ben a szolgáltatás-portfólió bővítése céljából. Ezzel a lépéssel a közúti, nemzetközi gyűjtő- és disztribúciós tevékenységben nagy lépést tettünk előre. A zrt. névváltozáson esett át, így BI-KA Dinamika Zrt. néven vált a cégcsoport részévé. A BI-KA-t korábban is jellemezte a diverzifikáció az ügyfélportfólió és a szolgáltatások tekintetében, e tulajdonság a válságállóság és a növekedés szempontjából is kulcsfontosságú.
– Milyen szolgáltatások érhetőek most el Önöknél?
– A 14 milliárd forintos árbevételű, 220 főt foglalkoztató cégcsoportnál az árbevétel sorrendjében a legnagyobb szegmens a nemzetközi közúti szállítmányozás, amelyet a saját eszközeinkkel végzett nemzetközi közúti fuvarozás követ. Ezt követi a belföldi szállítmányozás, amelyet legfőképp a Szolnok térségbeli cégek megbízásából végzünk. Ezenkívül a belföldi fuvarozás, a nemzetközi gyűjtőszállítmányozás, a belföldi disztribúciós szolgáltatás, továbbá a konténeres szállítmányozás, a vámtevékenység és a túlméretes szállítmányozás is a szolgáltatás-portfóliónk része. Raktár-logisztikai tevékenységet két helyszínen végzünk: Szolnokon és Dunaharasztiban. Telephelyeink tekintetében az irodáink Budapesten és Szolnokon találhatóak, a gépjárműveink Szolnokon, Dunaharasztiban, Kecskeméten és Győrben állomásoznak.
– Hogyan lehet a fiatalok kedvét meghozni a logisztikai szektorban való munkavégzéshez?
– Fontosnak tartom kiemelni azt, hogy találjuk meg minden generációban azon munkatársakat, akik a legjobban beilleszthetőek abba a cégkultúrába, amely nálunk az elmúlt 31 évben kialakult. A fiatalabb generáció esetében a rájuk jellemző vonásokat kell megérteni és elfogadni. Esetükben más motivációs eszközöket kell alkalmazni, más az integritási igényük, nem gondolkoznak hosszú távban, nem feltétlenül akarnak elmélyedni a vállalati stratégiai kérdésekben. A munka-magánélet egyensúlyára is sokkal jobban figyelnek. Munkáltatói oldalon a kihívás nem egyszerű, a munkavállalók megnyerése ma már sokszor nehezebb feladat, mint az ügyfélkör bővítése; az utóbbiban már van bevált gyakorlatunk. Ez a fajta humán utánpótlási kihívás azonban csak az elmúlt években vált jellemzővé. Miközben – nemcsak nálunk, hanem országos viszonylatban – erősödik a logisztika szerepe, egyre több munkavállalóra van szükség. Emiatt is indítjuk el januártól a BI-KAdémia elnevezésű belső képzési központunkat, amely a meglévő munkavállalók és az újonnan érkezők tudásának fejlesztését végzi majd. Tanuló szervezetként tekintünk magunkra, ahol a hatékonyság növelése, a belső folyamatok és a minőség fejlesztése egyaránt megköveteli a képzést és a továbbképzést. Mindemellett törekszünk a dolgozók motiváltságának és lojalitásának erősítésére.
– Mi a feltétele annak, hogy a BI-KA bővítse a szolgáltatási portfólióját?
– Elsősorban a meglévő ügyfélkör logisztikai jellegű és ehhez kapcsolódó igényeinek bővítésére koncentrálunk, de az új ügyfelek bizalmának elnyerésére is nagy hangsúlyt fektetünk. A verseny ugyan fokozódik a szállítmányozásban, és a legfontosabb, hogy megtaláljuk a nyújtott szolgáltatás hozzáadott értékét; a szállítmányozó sokszor inkább tanácsadó, mint közbeiktatott szereplő. Ezen kulcsértékek hangsúlyozása rendkívüli verseny-előnyt jelenthet. A megbízói igények ismeretében a szállítmányozás kimozdítható a közvetítői típusú sztereotípiából a hozzáadott értékeket nyújtó szerepkör irányába. A legújabb szolgáltatásunkként szeretném kiemelni a Szolnokon működő, raktár-logisztikai tevékenységünket kiegészítő modulcentert, ahol a megbízó igényei szerint gyártás előtti előszerelési és szekvencionálási folyamatokat is végzünk: az alapanyagokból félkészre szerelt termékeket állítunk elő és szállítunk be a megrendelőnkhöz.
– Ez lehet a szállítmányozás jövője?
– Tapasztalataink szerint a logisztikai tevékenységhez kapcsolódó, fent ismertetett igények száma folyamatosan nő. A növekedés egyik alappillére a hozzáadottérték-teremtés, amelynek megvalósítását logisztikai szolgáltatóként elsősorban tudásalapon képzelem el. Az értékteremtésen túl kulcsfontosságúnak tartom a felgyorsult világhoz való alkalmazkodási, illetve az ezzel kapcsolatos elvárásoknak való megfeleléshez szükséges képességet, amelyhez nélkülözhetetlen a megfelelő szaktudás, beleértve a mesterséges intelligencia használatában, az intermodalitásban és akár az alternatív hajtásláncú gépjárművek alkalmazásában való gondolkodást. Ezek mind-mind már a küszöbön állnak, így rövid időn belül biztosan be kell őket építenünk a szolgáltatásainkba, azonban egy recessziós környezetben a fejlesztéshez szükséges erőforrás megteremtése nehéz feladat egy vállalkozás számára. Úgy kell ezt a válságokkal teli időszakot kezelnünk, hogy közben a hosszú távú fejlesztéseinket sem hanyagoljuk el.
– Mennyire állnak készen arra, hogy akár holnaptól vasútra rakják a kamionjaikat?
– Számomra az egyik legnagyobb szervezeti érték a reziliencia, a rugalmasság. A kiszámíthatatlan gazdasági környezet, a szabályozások és a piaci folyamatok változása feladatok elé állítja a vezetőket, akiknek megfelelő szervezeti és szakmai tudással kell rendelkezniük a folyamatos újratervezéshez. Fuvarozói szemmel nézve az egyik alapproblémát a daruzható félpótkocsik hiánya jelenti. Az intermodalitás alacsony kereslete miatt az ilyen eszköz beszerzése nem rentábilis a jelenlegi piaci áron. Szállítmányozói oldalról a szerteágazó irányú fuvarfeladatok intermodális megoldása jelenti a problémát. Aki egy adott útvonalon nagy volumenű, egy- vagy kétirányú forgalmat bonyolít, az képes lehet ennek folyamatát és rendszerét kialakítani és költséghatékonnyá tenni, azonban a jelenlegi jogszabályi környezet ezt nem segíti. A határidő-érzékeny ügyfelek esetében sem ezen fuvarozási mód jelenti a legjobb megoldást. A BI-KA cégcsoport nyitott az intermodalitásban rejlő lehetőségek kiaknázására, azonban a szakmánknak szüksége lenne állami támogatásra az említett célok eléréséhez szükséges útra lépéshez. Az ügyfelek körében is csak úgy tudna népszerűbbé válni a megoldás, amennyiben az nem jelent ár- és fuvaridő-növekedést számukra.
– A magyar, osztrák és német útdíjemelések milyen hatással járhatnak?
– Fuvarozói szempontból a fuvardíjnövelés jelenti az egyetlen megoldást. Azon megbízók esetében, ahol partneri az együttműködés, könnyebben érvényesíthető az áremelés, azonban a spotpiacon az útdíj-emeléssel járó fuvardíjemelés egyáltalán nem magától értetődő, mivel itt jellemzően a kapacitástöbblet vagy a fuvarhiány okoz árváltozást, nem pedig a fuvarozási költségek változása. A spotpiacon akár az is előfordulhat, hogy a költségnövekedés ellenére is csökkennek az árak. A jelenlegi recessziós időszakban azt tapasztaljuk a számok tekintetében, hogy a fuvardíjak nem növekednek úgy, mint a költségek. A deficit ráadásul középtávon is fennmaradhat, amennyiben a gazdasági hanyatlás elhúzódik, és a fuvarozók nem állítanak le ezzel arányos mennyiségű járművet. A magyar recesszió elsődleges hatással bír a fuvardíjakra. Az autóipar és általában a magyar export a nemzetközi piacok változásától függ, amelynek visszaesése enyhébb, mint az import vagy az FMCG-szektornál tapasztalt. Az állandó exportmegbízások teljesítéséhez szükséges a meglévő flotta, és nélkülözhetetlen a visszfuvar is; az utóbbiból most kevesebb van, így annak fuvardíja csökken.
– Mi lesz a leállított flották sorsa? Az új járművek piacán is atipikus számokat látni.
– Korábban még nem tapasztaltunk olyat, amikor egyszerre volt kedvezőtlen a hitelkörnyezet, drága az új eszköz, valamint a fuvardíj sem követte a költségnövekedést. Ilyen helyzetben a piaci szereplők kivárnak olyannyira, hogy még a használt járművek piaca is zuhanásnak indul. A cégcsoport flottájának átlagéletkora 1,5 évről 2,5 évre nőtt, amit általános piaci trendnek is tekinthetünk. Az idősebb flotta azonban új kihívásokkal állít szembe minket, emiatt át kellett gondolnunk a szervizelési folyamatokat is: idősebb flottánál már megéri a saját szerviz vagy legalábbis egy részének házon belüli elvégzése.
– Mi a javaslat a közeljövőre nézve?
– A szolgáltatóknak nyitottnak kell lenniük az új megoldások alkalmazására, ügyféloldalon próbálkozniuk kell a szakmát érintő költségnövekedéssel összefüggő, hatékony ügyfél-kommunikációval, megoldásokban gondolkodással és az alkalmazkodóképesség növelésével.
Andó Gergely
