Csaknem három évtizede lépett a hazai piacra a magyar tulajdonú AIRMAX Cargo, és évek óta stabil szereplője mind a hazai, mind a nemzetközi piacoknak, hosszú ideje helyet foglalva a Magyar Speditőr Toplista TOP30-as mezőnyében. Turu Gábor a munkatársait és a csapatmunkát tartja a sikerek zálogának, állandósággal és szakmaisággal fűszerezve. „Nem gyorsétterem vagyunk, hanem egy régóta működő, házias ízekre alapozó étterem, ahol jó a menüsor, finomak az ételek, és a vendégek elégedetten távoznak, majd visszatérnek” – fogalmazza meg a cége hitvallását.
– Hogyan kezdődött az AIRMAX Cargo története?
– Világéletemben szállítmányozást és logisztikát tanultam. A szegedi szakközépiskolába – a Pick Szeged (akkoriban Tisza Volán) utánpótlás-nevelő iskolájába – ugyan a kézilabda miatt vettek fel, ott autóforgalmi szakra jártam, ami gyakorlatilag személy- és áruszállítást jelentett. Amikor 1990-ben az Országos Szakmai Tanulmányi Versenyen III. helyezett lettem, az ország bármely felsőfokú műszaki intézményébe felvételt nyertem, de mivel a matematikától nagyon féltem, a Műegyetemre nem mertem menni, végül a Győri Főiskolát választottam (később kiderült, hogy ott is a matek volt a lehető legrettentőbb tantárgy…). 1993-ban végeztem közlekedési üzemmérnökként az akkor indult Közlekedési és Logisztikai Intézet berkeiben. Ezután a TNT Express Worldwide szegedi irodájában kezdtem a pályámat a kiscsomag-szolgáltatások dél-alföldi régiós értékesítőjeként. Rövidesen, már 1994 tavaszán a budapesti irodába hívtak a légi tömegáruk (air cargo) országos értékesítőjének. Gyakorlatilag akkor ismertem meg a légitársaságokat, akkor tettem szert olyan tudásra és olyan kapcsolatrendszerre az iparágban, ami együttesen megalapozta, hogy 1996 elején harmadmagammal (saját magam tulajdonosként is, kiegészítve két kiváló kollégám munkájával) elindítsuk az Airmax-et. Vállalkozó családból származok, nem volt idegen a saját cég ötlete, a tulajdonosi szemlélet és az önálló felelősségvállalás a saját döntéseinkért. Kezdetben nem volt hosszú távú vízióm, mindössze két dolgot céloztam meg: minőségi szolgáltatással kimagasló ügyfélélményt szerezni és ezzel magasabb jövedelemhez jutni, mint korábban alkalmazottként. Úgy is mondhatom, hogy akkoriban egy kis kifőzdét üzemeltettünk, ahol csak egyféle ételt tudtunk főzni (ez volt a légi exportszolgáltatás), de azt nagyon jól. Nagyon alacsony önköltséggel, egy pici irodában indultunk, és szerencsére már az első héttől kezdve nyereséget termeltünk.
– Milyen mérföldkövek következtek?
– Az ügyféligényekre reagálva újabb és újabb pluszszolgáltatásokat vezettünk be a légi szállításban. Amikor realizáltam, hogy a továbbfejlődéshez világszintű partnerhálózatra van szükségünk, 1998-ban csatlakoztunk – második magyar cégként – a World Cargo Alliance-hez, a világ legnagyobb független logisztikai hálózatához. Ezzel világszerte képessé váltunk a légi áruk háztól házig szállítmányozására mind export-, mind importviszonylatban. Következő fontos állomásként említhetem, hogy 2007-ben csak azzal a feltétellel nyertük el a Bolloré francia multinacionális logisztikai cég képviseletét Magyarországon, hogy tengeri szállítmányozásban is kiszolgáljuk őket; ekkor gyorsan, egy hónapon belül felállítottuk a tengeri osztályunkat, azaz felvettünk egy kolléganőt. Nagy szerencsém volt vele akkoriban, mert ő valóban felépítette ezt az üzletágat. Később megnyitottuk az utat a többi modalitásnak is, de a további mérföldköveket inkább fantasztikus új szakemberek, új kompetenciák érkezéséhez kötném. Visszatekintve megállapíthatom, hogy alapvetően évről évre folyamatosan, kis mértékben, de mindig növekedtünk. A pandémia éve, 2020 óta viszont – előre nem tervezhető módon – exponenciálisan, az addigi növekedési ütemet messze meghaladó mértékben bővülünk, ami rengeteg kihívással járt és jár a mai napig is, a szervezetfejlesztéstől kezdve, az új kompetenciák beemelésén keresztül, az infrastruktúránk bővítéséig.
– Hogyan látja az AIRMAX Cargo helyét a mai piacon?
– Jellemzően interkontinentális (légi és tengeri) szállítmányozással foglalkozunk egy multik által túldominált iparágban. Van közúti, vám- és raktárosztályunk is, amelyek támogató részlegek, de azért önálló profitcenterek is. Már több mint 30 éve ebben az iparágban dolgozom, és azt tapasztalom, hogy a multik mellett minden országban szükség van helyi szereplőkre is, és mi maradéktalanul betöltjük itthon a „local hero” szerepet. Azt gondolom, hogy amíg lesz igény személyre szabott szolgáltatásokra, addig lesz létjogosultsága az egyedi megoldásainknak. Tehát nem gyorsétterem vagyunk, hanem egy régóta működő, tradicionális ízekre építő étterem, ahol üdvözöljük a vendéget a bejáratnál, az asztalához kísérjük, és pontosan tudjuk, hogy mennyire átsütve szereti a steakjét, amit nálunk szokott enni, és még a köretet is tudjuk, nem kell külön mondania. A színvonalat nyilvánvalóan folyamatosan nagyon magasan kell tartanunk, ezenfelül állandóan innovatívnak kell lennünk, komoly hangsúlyt fektetve az új technológiák beépítésére, a folyamataink digitalizációjára, az említett ügyfélélmény és a saját hatékonyságunk növelése érdekében. Hozzáteszem, hogy mostanra olyan nagyra nőttünk – 150-en dolgozunk a cégben –, hogy a saját megszokott ételeink mellett valamilyen szinten elő kell rukkolnunk „gyorséttermi” megoldásokkal (automatizált folyamatokkal) is az étlapon az árérzékeny ügyfelek számára, mert mindkettőnek van szerepe és vevőköre a piacon. Eközben az egyedi bánásmódot, a legtöbb erőforrásunkat és a legnagyobb tudású szakembereinket igénylő megbízások teljesítésére továbbra is magas hozzáadott értékű prémiumszervizt nyújtunk. Tehát nagyon pontosan meg kell határoznunk, hogy kinek, mit és mennyiért dolgozunk a jövőben, mert egyszerűen túl sokan vagyunk, és túl nagy költséggel működünk ahhoz, hogy mindenre lőjünk és mindenre a legjobb, legértékesebb fegyvereinkkel lőjünk. Ezzel együtt meggyőződésem, hogy ha a szürke hétköznapokban minden egyes megoldás során a részletekre és az ügyfeleink igényeire maximálisan figyelve meg tudjuk őrizni a magas szolgáltatási színvonalat, akkor lesz helyünk a piacon; itt a kérdés az, hogy mekkora méretben, mekkora létszámmal.
– Hogyan tudja egyensúlyban tartani az üzleti sikereket és a magánéletét?
– Nagyon fontosnak tartom a biztos családi hátteret: a feleségemmel már több mint 30 éve ismerjük egymást, és 5 gyermekünk van. Amikor még kicsik voltak, épp a nemzetközi partnerépítés fázisában tartott a cég, az nyilván egy nehezebb időszak volt a rengeteg külföldi utazás miatt. A még több távollétet igénylő külföldi terjeszkedésbe, irodanyitásba – akár a környező országokban, akár a Távol-Keleten – már szándékosan nem fogtam bele, nem áldoztam volna fel ezért a családot. Jó volt és ma is jó ott lenni a gyerekek fontos ünnepein és testközelből látni, ahogy felnőnek. Egyébként ez a „one man show” már rég megváltozott, mert nagyon hiszek a csapatban, a feladatok delegálásában, és abban, hogy egy adott területen nálam jóval hozzáértőbb kollégák dolgozzanak. Így furcsa ezt kimondani, de ha otthon vagyunk, engem kevesebben keresnek telefonon, mint a pszichológus feleségemet.
– Az elmúlt hónapokban ezeken a hasábokon megjelent cikksorozatukból is kiderül, hogy az egyes területekre erős embereket választ.
– Véleményem szerint ebben is rejlik a folyamatos fejlődésünk: a munkatársakban és a csapatokban, vagyis a szakmai tudásunkban. Bármilyen víziót vagy stratégiát tűzünk ki magunk elé – papíron, számszerűsítve –, végső soron az életben, élesben, a szürke kis hétköznapokon dől el, hogy az apró lépésekben hogyan teljesítünk, a felmerülő ügyféligényekre mennyire megoldásközpontúan reagálunk, azt adjuk-e, amit ígértünk. Az AIRMax Cargónál van egy dolgozói részvényprogram, amelynek keretein belül a vállalat részvényeinek 15 százalékát szétosztottam a cég teljesítményét alapjaiban meghatározó vezetőtársaim között. Tehát velem együtt jelenleg több mint 10 tulajdonosa van a cégnek. Ezenfelül, mivel most már jóval több kulcsember támogatja a cég működését, mint a tulajdonosok száma, felismertem, hogy az említett 15 százalék – amelynek mértéke maximált a dolgozói részvényprogram szabályai szerint – nem elég. Két évvel ezelőtt eldöntöttem, hogy a mindenkori jóváhagyott éves osztalékunk 10 százalékát – egyfajta vezérigazgatói bónuszként – a legalább három éve nálunk dolgozó és nem tulajdonos munkatársak között szétosztjuk. Ez a döntés nyilvánvalóan motiválóan hat az egész csapatra, és a tulajdonosi szemléletet jóval szélesebb körben növeli, ami a valódi célom volt ezzel a szokatlan és – valljuk be – ritka döntéssel. Szóval mi itt valóban együtt sírunk, és együtt nevetünk.
– És a Felelős Családi Vállalatokért Egyesület tagjának lenni mit jelent Ön számára?
– Ehhez a közösséghez meghívásra csatlakozott a Turu család, noha az AIRMAX Cargo nem prototípusa annak a vállalati modellnek, ahol már lezajlott egy vagy több generációváltás. A nagyfiaim egyetemisták, még nem dolgoznak a cégben, de tapasztalatokat, jó gyakorlatokat szívesen fogadok az utódlással kapcsolatban. Ez az egyesület egy remek lehetőséget teremt arra, hogy megismerjük más családok, más cégek történetét és megismerkedjünk nagyon értékes emberekkel, családokkal. Mindazonáltal a céghez csatlakozás csak egy lehetőség a gyermekeimnek. Én örülnék neki, de nem ez a kötelező útjuk, a saját útjukat járhatják. Feladatomnak tartom megismertetni velük a cég működését, nyaranta eltöltenek itt pár hetet, de nem bármi áron folytatódhat velük a cégtörténet.
– Hogy látja: ma is belevágna a cégalapításba, a mai viszonyok közepette azzal a bátorsággal, motivációkkal, amiket említett az elején?
– Szerintem ahhoz, hogy egy vállalkozást elindítsunk, mindig kell egy jó adag elhivatottság, állhatatosság, szerencse és bizony naivitás is. A versenyképes termék vagy szolgáltatás az alap. Nekem a fiatalkori élethelyzetemben nemigen volt veszítenivalóm. Ezzel szemben mára jócskán megkopott a vállalkozószellemem, hiszen a megélt buktatók tompítják, olykor fékezik a lendületet. Amikor valami újban gondolkodunk, akkor már túl sokat tudok ahhoz, hogy csak úgy belevágjak; inkább azt az elvet követem, hogy amely területet nem ismerem eléggé, azt nem igazán hajtom. Vagy a másik véglet az, hogy beleásom magam a mélyébe, de erre már ritkábban van energiám. Szerintem ma azoknak érdemes bármibe is belefogni, akiknek nagyon erős tech (szoftveres, programozási) alapja és háttere van.
– Végezetül előretekintve, pár év múlva hol látja a vállalatot a piacon?
– A légi és tengeri szakma legjobb és legnagyobb világcégeivel versengünk, és jó lenne még jó pár évig ebben a Bajnokok Ligájában játszani. Légiben erősek vagyunk itthon. Küldeményszámban a IATA statisztikája szerint elsők, a volument tekintve a negyedikek vagyunk, úgy, hogy a legnagyobb légi üzletünk számai nincsenek is ebben, mert ezek a küldemények nem a Liszt Ferenc Nemzetközi Repülőtérről indulnak. Mindenhol jegyzik ezt a sikert, külföldről is sokan gratulálnak ehhez az eredményhez, amely az AIRMAX Cargo márkaértékét és vásárlóerejét nagymértékben növeli. Bár összetettebb és bonyolultabb piacot képvisel, nagyon szeretnénk a tengeri szállítások terén is a TOP10-ben szerepelni a hazai piacon, olyan tényezőként, mint a légi szállítmányozásban. Ezen a téren még sok a teendőnk, hogy elérjük a céljainkat. A speditőrszakmánál maradva továbbra is szükség lesz kiváló szakértői gárdára, mondjuk speciális gyógyszeripari vagy időérzékeny tudással, és egy élő állat fuvarozását se egy program fogja leszervezni a jövőben, viszont nagyon sokat tud segíteni. Szóval ember és technológia ötvözete a jövő. Ha ezt jól tudjuk menedzselni, akkor továbbra is lesz helyünk a hazai piacon.
Varga Violetta
