Kovács Gábor több mint 14 éve dolgozik a világ egyik legnagyobb integrált logisztikai szolgáltatója, a kuvaiti tulajdonú Agility magyarországi leányvállalatánál, és jelenleg hazánk mellett a román és a balkáni régió irányításáért, valamint egy szlovák projektért felel. Bár voltak felhők a vállalat egén a járvány alatt hazánkban, a szakember mégis derűlátó, és abban bízik, hogy a sikeres védekezésnek köszönhetően még jobban felértékelődik a közép-európai régió szerepe. Sőt, a térségünk egyenesen az ellátási láncok átalakulásának egyik nyertese lehet.
– Mennyire érezte meg az Agility a járvány miatt a kereskedelem globális szintű visszaesését? Volt-e egyáltalán visszaesés?
– Ha globális szemszögből vizsgáljuk a jelenlegi helyzetet, akkor összességében mindenki számára kihívásokat és kisebb-nagyobb változásokat hozott a mostani helyzet. Az Agility ugyanakkor nemcsak egy klasszikus szállítmányozó-logisztikai cég, ami óriási különbséget jelent a versenytársakhoz képest. Száznál több országban vagyunk jelen, viszont az anyagcég nemcsak logisztikával foglalkozik, hanem ingatlanportfólió-fejlesztéssel és -kezeléssel is. Emellett számos portfóliócéggel rendelkezünk, gondolok itt az olajtankerek üzemeltetésére és a repülőtéri ground-handling tevékenységre. Tehát több szempontból érintettek vagyunk a jelenlegi helyzetben. Ha a 2020-as év első felét nézzük, akkor természetesen volt visszaesés, de a magyar, illetve a hozzánk tartozó piacon nem. Ott inkább a bővülés volt jellemző. Ugyanakkor én úgy érzékelem, hogy a cégcsoportunk nagyon gyorsan reagált erre a helyzetre, nemcsak az ügyfelek felé, hanem befelé is. Tény, hogy emiatt a cég rá volt kényszerülve arra, hogy elvégezze azokat az átalakításokat, amelyek már a válság előtt is elkerülhetetlenek voltak.
– Jártak esetleg ezek az átalakítások elbocsátásokkal?
– Igen, de fontos tudni, hogy az Agility-nél 15 év után sor került évközben egy globális CEO-váltásra, ami nem kifejezetten a koronavírushoz kapcsolódik, mert ez egyébként is megtörtént volna. Az új vezető, Chris Price személyében egy olyan ember került a cég élére, aki már 30 éve dolgozik a társaságnál. A korábbi és a jelenlegi CEO üzleti gondolkodásmódja nagyban eltér egymástól, ezért átalakulnak a cégcsoportnál a globális és régiós struktúrák. Ennek következtében egyes országok, szubrégiók és fejlődő piacok még jobban felértékelődnek.
– Milyen teljesítményre képes ezekben a nehéz időkben a hazai leányvállalat?
– Az Agility egy kuvaiti tulajdonú, tőzsdén is jegyzett cégcsoport, szerteágazó részvényesi struktúrával. Nálunk egy picit másképpen működnek a dolgok, mint mondjuk egy német tulajdonú vállalatnál. Először is a hozzám tartozó régió központja Budapesten van. A fővárosi irodánk gyakorlatilag az összes szállítmányozási tevékenységet kontrollálja a hozzánk tartozó piacokon. A légi fuvarozás területén hagyományosan erős pozícióval rendelkezünk a magyar piacon, a tengeri részlegünk rendkívül dinamikusan növekszik. Mindemellett nagyon sok lábon állunk, a szállítmányozási tevékenység (légi, tengeri, közúti) mellett vámbrókerként is komoly piaci részesedéssel rendelkezünk. Külön gyártási divíziót működtetünk Sárváron, illetve in-house logisztikai operációt Nagykőrösön. Mindezeken felül fontos kiemelnem, hogy GDP-minősítéssel is bírunk, amely a szállítmányozási tevékenység mellett lefedi a hűtött raktározással foglalkozó részlegünket is. Ami a pénzügyi teljesítményt illeti, a magyar leányvállalat körülbelül 30 százalékkal volt jobb ebben az időszakban, mint tavaly ilyenkor – ami egészen elképesztő. Pénzügyileg nemcsak Magyarországot, hanem a hozzánk tartozó piacokat is inkább pozitívan érintette a járvány miatt kialakult helyzet, mintsem negatívan. Nyilván ehhez köze van annak is, hogy nagyon sok olyan céggel dolgozunk együtt az energetikai, gyógyszer-, illetve high-tech szektorokból, amelyek kevésbé voltak érintettek a válságban. Emellett nagyon sok ajtó kinyílt üzletfejlesztési szempontból, amelyek eddig zárva voltak, hiszen elég sok cég nem a megfelelő ars poeticával fogta meg ennek a helyzetnek a kezelését, és próbálták az utolsó centet is kisajtolni az ügyfélből. Mi ezen a téren is másképpen gondolkodtunk, aminek meglett az eredménye.
– Még billentyűzetnyomtatással is foglalkoznak. Mit is takar ez pontosan?
– 2002-ben ezzel léptünk be a magyar piacra, ezért ez már hagyományos üzletág nálunk. Ez tipikusan az az üzlet, ami az én üzleti filozófiámba beleillik. Kínában felvesszük a billentyűzet-alapanyagot, ami gyakorlatilag egy nyomatlan billentyűzetalap. Ezeket beszállítjuk ide, Európába, és vevői megrendelésre, bérgyártás keretében készre nyomjuk, és kiszállítjuk az ügyfeleiknek. Ebben a magyar leányvállalat piacvezetőnek számít Európában; minden évben 1,5–2 millió billentyűzetet viszünk ki Magyarországról.
– Mennyire akasztotta meg a fejlesztéseket a járvány? Gondolok itt elsősorban a digitalizációra, ami a logisztika számára különösen fontos.
– Igazából szerintem most nem is találunk olyan Top 10-es globális, logisztikai céget, amelynek nem a digitalizáció és az automatizáció van a zászlajára tűzve. Ez alól mi sem vagyunk kivételek, természetesen hatalmas összegeket költ a cégcsoport erre. Ez nemcsak rendszerintegrációt jelent, hanem általánosságban hatékonyságnövelést is, ami magával vonja az adminisztráció csökkentését. Azért a magyar cégben eddig is az életünk része volt a digitalizáció. 2006-ban, amikor elkezdtem itt dolgozni, gyakorlatilag egy kicsi startupként működtünk. Én voltam az első magyar munkavállaló, és volt 2 ügyfelünk. És mivel high-tech szektorban dolgoztunk, már akkor szükségünk volt minden szempontból automatizált logisztikai megoldásokra. Úgy látom, hogy mindenképpen ez a jövő, mert aki nem akarja ezt megugrani, az nem fogja tudni megtartani azt a fajta hatékonyságot, ami az árban is megjeleníthető.
– Terveztek-e fejlesztéseket végrehajtani a magyar piacon?
– Természetesen. Nálunk a belső folyamatokon még sokat kell dolgozni, de erre a célra már külön részleg alakult. Bízom benne, hogy Budapestnek is nagyon fontos szerepe lesz ebben a jövőben, mert mi nagyon innovatív és megbecsült lokációnak számítunk az Agility hálózatán belül. Vámoldalon is dolgozunk olyan RPA-megoldásokon, amelyek automatizálnak bizonyos export-import deklarációkat. Én magam is benne vagyok például egy projektben, ami egy tranzakcionális vámüzletnek a teljes automatizáltságát célozza meg, ami azt jelenti, hogy tényleg csak ellenőrzési oldalon kell a vámadminisztrátornak belefolyni; minden mást a robotika végez.
– Hogyan látja a logisztika jövőjét, főleg annak fényében, hogy igazából nem volt jelentős visszaesés? Mire van szükség ahhoz, hogy ez a szegmens bővülni és fejlődni tudjon?
– Én azt látom, hogy a logisztikai piac alapvetően már a vírushelyzet előtt is átalakulóban volt, ami abban mutatkozott meg, hogy a 4 nagy óriás – volumenek tekintetében, illetve marginálisan is – elkülönült a piac többi szereplőjétől. A digitalizációval ugyanakkor nagyon sok új szereplő jelent meg, főleg amerikai tech-alapú cégek. A jövő egyértelműen abban van, hogy ki mennyire fogja bírni ezt a digitalizációs iramot, illetve abban, hogy ki mennyire tőkeerős. Én további konszolidációra számítok a piacon, biztos vagyok benne, hogy fogunk látni még egyesüléseket és felvásárlásokat. Ha százalékosan nézzük, akkor a piaci elemzések egy nagyon erős, csaknem 10 százalékos globális visszaesést jósolnak a logisztika területén. Elemzők szerint nálunk 2022-re állhat minden vissza a járvány előtti helyzetre a piacon. Ettől függetlenül szerintem nagyon izgalmas időszak előtt állunk. Engem nagyon motivál, hogy hatalmas potenciált látok Közép-Kelet-Európában, nemcsak a magyar piacban, hanem a balkáni régióban is, ezért úgy gondolom, hogy ennek a piacnak a szerepe nagyon felértékelődhet akár különböző szolgáltató- (SSC) vagy irányítóközpontok (CT) szempontjából. A kormányzat még a járvány idején is erőteljesen támogatta azt, hogy normálisan működhessünk ebben a helyzetben és hogy el tudjuk juttatni az áruinkat oda, ahova kell. Ebből a szempontból tehát a régió számára nagy potenciált látok a jövőben.
– Mit tud ez a régió, amit más nem?
– Egyrészt már korábban is nagy figyelem hárult a közép-európai térségre, másfelől pedig a sikeres védekezés tovább fokozta a régió iránt érzett bizalmat. Nem szabad elfelejteni azt sem, hogy ár/érték arányban milyen minőséget tud kapni itt az ember, ami szintén kedvezően befolyásolja a Közép-Európáról kialakult képet. Azt gondolom, hogy a következő években az ellátási láncok át fognak alakulni, és valószínűleg több gyártókapacitás kerül Európába. Ezek a gyárak minden bizonnyal nem Nyugat-Európába, hanem inkább Kelet-Európába fognak települni.
Aranyi Péter
