A szakember a pályája kezdete óta német nyelvű vállalati kultúrában szocializálódott, így ebben a tekintetben nem találta szemben magát új kihívásokkal, amikor ez év elején a Rail Cargo Grouphoz igazolt. Az elmúlt években az ÖBB és különösen a Rail Cargo Group multinacionális európai nagyvállalattá vált, amely struktúrájában, folyamataiban, eljárásaiban nagyon komoly hasonlóságot mutat más globális logisztikai szolgáltatókkal. „Úgy fogalmaznék, hogy Bécsben nem egy osztrák munkakörnyezet, hanem egy modern multinacionális közeg részesévé válhattam, és hiszek abban, hogy a vállalatcsoport e törekvését a jövőben is konzekvensen fogja megvalósítani” – nyilatkozta lapunknak Vásárhelyi Árpád.
– Miért felelős a Rail Cargo Groupnál? Milyen szervezetek, döntési kompetenciák tartoznak közvetlenül Önhöz?
– Az a lehetőség, amelyet a Rail Cargo Grouptól az év elején kaptam, sokoldalú és sokszínű feladatokat foglal magában. Elsődlegesen a társaság értékesítési folyamatait és feladatait vezénylem, amely pozíció a január elsejével létrehozott új vállalatcsoporti funkciók egyike. Fő tevékenységem ennek tekintetében, hogy egységes értékesítési struktúrát, folyamatokat és ellenőrzési rendszert hozzak létre. Az új pozícióból adódó nyilvánvaló elvárás, hogy a 2025-re tervezett éves 150 millió tonnás teljesítményhez minél közelebb kerüljünk. A másik feladatom a Rail Cargo Logistics – Austria GmbH ügyvezetőjeként, hogy a 18 országban működő Rail Cargo Logistics vállalatokat – Osman Erol kollégámmal közösen – stratégiailag irányítsam, meghatározzam a jövőbeli fontosabb feladatokat, illetve a megfelelő értékesítési és operatív tevékenységeket a lehető legteljesebb mértékben segítsem és támogassam. Mindezek mellett különös hangsúlyt fordítok a magyarországi Rail Cargo Logistics vállalat tevékenységére is
– Milyen célokat tűztek ki maguk elé, amiket az Ön segítségével el szeretnének érni?
– Stratégiailag fontosnak tartjuk, hogy az említett 2025-re kitűzött célt, az évi 150 millió tonnát akár jelentősen meghaladjuk. Az elmúlt hónapok folyamán világossá vált számomra az is, hogy ehhez nem elegendő a meglévő folyamatok támogatása, hanem stratégiailag új struktúrákat kell létrehozni, amelyek az értékesítési tevékenységet új megközelítésből tárgyalják, illetve új termékek értékesítése mellett új piacok meghódítására is alkalmasak.
– Az új szervezeti struktúra kialakítása miként járulhat hozzá e célok eléréséhez?
– Ez egy teljesen más hozzáállást igényel, a szükséges feltételeit pedig alapjaiban próbáljuk a vállalatcsoportban újraformálni. Nem csupán új termékekről van szó, hanem új piacokról is. Gondolhatunk itt ugyanúgy európai, mint ázsiai relációkra is. Nem titkolt célunk, hogy jelentős volumeneket szerezhessünk meg más modalitásoktól, ami nem csupán a közúti, hanem a légi vagy a tengeri szállítmányozási piacokra is hatással lehet.
– Mennyire elégedett a Rail Cargo Group piaci részarányával a régióban a vasúti árufuvarozásban és a szállítmányozásban? A vasútlogisztikai szolgáltatások erősítésére, fejlesztésére milyen lehetőséget lát?
– Honos piacainkon, így Ausztriában és Magyarországon a cég 70 százalék körüli piaci részesedéssel rendelkezik, és a környező országokban is nagyon komoly piaci lefedettséggel bírunk. Célunk, hogy egyrészről új értéknövelő szolgáltatásokat alakítsunk ki a vasút területén, másrészről olyan digitális megoldásokat hozzunk létre, amelyek növelik ügyfeleink elégedettségét, és újabb potenciális volumenek megszerzésére adhatnak alapot. Harmadrészt komoly hangsúlyt fektetünk a konvencionális forgalmak intermodalizálására, amelyben komoly fejlődési potenciált látunk az elkövetkezendő években.
– Elégedett-e a cégcsoport intermodális forgalmakban betöltött szerepével? Ha nem, mit kívánnak tenni annak megerősítésére?
– Nyilvánvalóan nem lehetünk azzal elégedettek, hogy az intermodális forgalmakban csupán operációs szolgáltatóként legyünk aktívak a piacon. Rövid távú célunk, hogy új, saját megoldásokkal, új relációkban, közvetlen végfelhasználói ügyfélkapcsolatokkal jelentősen növelhessük a piaci részesedésünket ezen a területen.
– Mindig kell egy csapat. Az Öné már felállt?
– Annak idején, amikor az első személyes beszélgetéseket folytathattam cégcsoportunk elnök-vezérigazgatójával, Clemens Försttel, talán az első mondataim egyike volt, hogy „freight forwarding is a people business”, amelyet talán úgy lehetne lefordítani, hogy „a szállítmányozás emberi műfaj”. Hiszek abban, hogy lehet nekünk a legnagyszerűbb mozdonyunk, lehet nekünk a legfejlettebb szoft verünk, lehet nekünk a legszebb irodánk, de megbízható, lojális, tettre kész szakemberek nélkül ugyanolyan pótolhatóvá válunk, mint bárki más. A mi legfontosabb hozzáadott értékünk az emberi tényező, amelynek teljes körű pótlására egyetlenegy digitális megoldás sem alkalmas. Elmondhatom, hogy az új munkahelyemen nagyon jó és tapasztalt kollégákkal dolgozhatok együtt, ugyanakkor nyilvánvaló, hogy a bővüléshez, a fejlődéshez újabb és újabb szakemberekre lesz szükség, akiknek a kiválasztása és toborzása folyamatban van.
– Milyen területeken gyorsítaná fel a vasútlogisztikai szolgáltatások digitalizációját?
– Azt gondolom, hogy abban mindannyian egyetérthetünk, hogy a digitalizáció a vasúti modalitás területén nem tart ott, ahol tarthatna. Más modalitások jelentősen nagyobb előrelépéseket tettek az elmúlt években ennek tekintetében. Ugyanakkor azon szerencsés helyzetben vagyunk, hogy a vasúti modalitás jóval homogénebb rendszerben működik, mint versenytársai. Ebből arra következtethetünk, hogy amennyiben egy digitalizációs folyamat érdemben elindul ezen a területen, úgy annak kifejlesztése és üzemeltetése egyszerűbb feladat lesz, mint ez más területeken lenne. Komoly kezdeményezéseket tettünk az egyes vagonok digitális módon történő követésének megoldásában. Mindemellett az is komoly fegyvertényt jelent, hogy olyan szoftverrel is rendelkezünk már, amely alkalmas arra, hogy nemcsak a célállomáson történő várható megérkezési időt (ETA) jelenítse meg, hanem folyamatosan összehasonlítsa azt az aktuális helyzettel, szükség szerint újratervezve a célidőt és számításba véve az alternatív útvonalak lehetőségét. Nagymértékű előrelépést szeretnénk tenni az ügyféloldali megrendelések online fejlesztésében és az egyes vonatok vagoncsoportjainak digitális módon történő összeállításában is.
– A cég növekedési lehetőségeit mennyire befolyásolja, hogy egyrészt nincs kocsi, nincs mozdony; másfelől nincs mozdonyvezető, tolatásvezető és kocsivizsgáló, harmadrészt nincs pályakapacitás?
– Általánosan nem igaz az, hogy minden relációban e hármas (gép–ember–infrastruktúra) kapacitáshiány lenne. Az, hogy a fő relációs vonalakon ilyen körülmények vannak, az sem statikus állapotot tükröz, hanem ez is hétről hétre, napról napra változik. Elég sok olyan viszonylatot tudnék említeni, ahol még mindig „az operáció kergeti az értékesítést”, azaz több volument bonyolíthatnánk le, mint amennyit teszünk. Az a feladatunk, hogy azokra a területekre fókuszáljunk, ahol ilyen kapacitások még rendelkezésre állnak, ugyanakkor rentábilisan ellátható új feladatok vállalhatók. Azt nem szabad soha szem elől téveszteni, hogy az ügyféloldali elvárások hullámzása nehezen képezhető le olyan beruházásokkal, amelyek átlagos megtérülési ideje 20–30 év. Ennek tekintetében a feladatunk nem csupán az, hogy az ügyféloldali elvárásoknak eleget tegyünk, hanem az is, hogy ezeknek a beruházásoknak a megtérülését biztosítsuk. Ez az a libikóka, amelyen nap mint nap egyensúlyozunk, a lehető legtöbbet kihozva rendszereinkből.
– Minek köszönhető és meddig tarthat a vasúti árufuvarozásban épp tapasztalható konjunktúra?
– A vasúti terület fellendülése semmiképpen sem értékelhető más iparágak konjunktúrájától függetlenül. Gondoljunk csak arra, hogy a 2008-ban kezdődött gazdasági válság fő vesztese az autóipar és az építőipar mellett a logisztika volt. Egyes jelek már arra mutatnak, hogy a konjunktúra ereje gyengül, ugyanakkor nagyobb visszaeséssel nem számolunk. Nyilvánvalóan figyelembe kell vennünk az európai gazdasági partnereink teljesítményeit is, de nem szabad figyelmen kívül hagynunk azokat az egyszeri hatásokat sem, amelyek az Európai Unió által finanszírozott, nagyvolumenű infrastrukturális beruházásból származnak.
– Magyarországon jelentősen megnőtt 2017-ben a vasútvállalatok humánráfordítása, egyes munkakörökben tavaly már havi 1 millió forint fölött volt a cégek egy-egy dolgozóra eső költsége. Hogyan hat ez a vasúti versenyképességre más fuvarozási módokkal szemben?
– A humán erőforrások költségeinek növekedése nem csupán a vasúti területet érinti. Magyarországon az elmúlt 3 évben átlagosan 10 százalék fölött növekedtek a vállalatok bérjellegű kiadásai, az ipari vállalatoktól egészen a szolgáltatókig. A logisztika területén nem csupán a vasútvállalatoknál növekedtek ezek a költségek, hanem a közúton, a légi és a tengeri szállítmányozásban egyaránt. Nem szabad elfelejtenünk azt sem, hogy a magyar humánerőforrás költsége termelékenységét tekintve továbbra is versenyképes az európai piacon. A kérdés talán inkább az, hogy lesz-e megfelelő ráfordítás mind az államok, mind a vállalatok oldaláról, hogy a felmerülő munkaerőhiányt újabb szakemberképzéssel csökkenteni tudjuk.
