Barényi Sándor 2013 óta a Schenker egyik ügyvezető igazgatója. Ismeretes, hogy a társaság többes ügyvezetéssel működött a múltban, a korábbi társügyvezető, Vásárhelyi Árpád távozásával némiképp átalakult a cég szervezeti struktúrája, az operatív ügyvezetői feladatkört immár egyedül Barényi Sándor látja el. Nagy örömünkre szolgál, hogy bemutathatjuk őt Olvasóinknak.
– Hogyan lett Önből logisztikai szakember?
– Édesapám, Barényi Sándor a rendszerváltás előtti időszak talán egyetlen valódi logisztikai vállalatánál, az Anyagmozgatási és Csomagolási Intézetben, közismert nevén az ACSI-ban volt igazgató, így nem volt teljesen ismeretlen előttem a logisztika világa. A közgazdasági egyetemen mégis nemzetközi kapcsolatok szakirányon tanultam, mert diplomata szerettem volna lenni. A karrierem 1994-ben a Miniszterelnöki Hivatalban indult, ahol Tabajdi Csaba mellett dolgoztam tanácsadóként, a kisebbségpolitikából írt diplomamunkám után e területtel foglalkoztam ott is. Ma már azt gondolom, egy kicsit túl fiatalon kerültem az akkori politikai élet sodrásába, így váltásként 1998-ban megpályáztam egy állást a Tibbett & Britten cégnél, amely az elsők között lépett be a magyar raktárlogisztikai piacra, követve ide is a legfőbb globális megbízóját, az Unilevert. Nyelvtudással rendelkező fiatal szakembert kerestek, ügyfélkapcsolati menedzser beosztásba, aki az akkor még egyetlen megbízóval tartja a kapcsolatot. Kezdetben Soroksáron, később Üllőn volt a raktárbázis 30 ezer négyzetméteren, ám ezt nem töltötte ki teljesen az Unilever, így volt növekedési potenciál. Ez azonban nem volt könnyű, hiszen a logisztikai szolgáltatások kiszervezése akkor még globálisan is gyerekcipőben járt, nemhogy a magyar piacon. Nyolc évet dolgoztam a Tibbett & Brittennél (melyet 2004-ben az Exel vásárolt meg, így pár hónapot ott is töltöttem), előbb üzletfejlesztési, majd üzemeltetési területen is. Voltam kereskedelmi igazgató, CFO, sőt, rövid ideig ügyvezető is. Az Unilever üllői bázisa mellett az Auchan, a Tesco és a Match logisztikai központjait is üzemeltettük, az időszak egyik meghatározó logisztikai szolgáltatójává téve a Tibbett & Brittent. 2006 júniusában kerültem a Schenkerhez.
– Mi volt itt az első feladata?
– A szerződéses logisztikai szegmens megerősítésére, felfuttatására vettek fel, hiszen akkor már jól látszott, hogy ebben jelentős potenciál van még Magyarországon, különösen, hogy sorra települtek be az országba multinacionális termelővállalatok. Logisztikai igazgatóként dolgoztam öt évet, az ügyfélszerzés mellett a raktárak üzemeltetése és bővítése, fejlesztése is a feladatom volt. E terület kézben tartása mellett 2011-től CFO is lettem a cégnél, majd 2013-ban, Káldor László nyugdíjazásakor ügyvezető lettem, a felelősségi köröm pedig a légi és tengeri szállítmányozásra, valamint a rendezvénylogisztikai üzletágra is kiterjedt a raktárlogisztika mellett; a többi üzleti területért Vásárhelyi Árpád felelt. Így szigorúan véve csak öt éve foglalkozom közvetlenül is szállítmányozással, tehát ha választani kell, inkább logisztikai menedzserként tekintek magamra, kevésbé szállítmányozóként. Nagyon szerencsés vagyok, hogy 48 éves koromig mindössze kétszer kellett munkáltatót váltanom, cégen belül mindig kaptam olyan új kihívásokat és lehetőségeket, amik lelkesítettek, amiket szerettem. Ilyen ez a mostani helyzet is.
– Ezek szerint nem keresnek másik „operatív” ügyvezetőt?
– Nem, hiszen a szeptembertől bevezetett új szervezeti struktúra teljes mértékben illeszkedik a Schenker-házaknál megszokotthoz, az eddigi tért el azoktól. Emlékezetes, hogy 2010-ben a MASPED Csoport hat cége olvadt be a Schenkerbe, ami miatt egy ideig három ügyvezetője is volt a cégnek, területi bontásban, majd a kettő állandósult. Most is van második ügyvezető, Th omas Reindl személyében, aki több térségbeli Schenker-cégnél tölt be második ügyvezetői beosztást, de a napi munkában egyik cégnél sem vesz részt. A négy szem elv alapján ellenőrzési, kontrolling szerepe van régiós szinten, míg a napi ügyeket a legtöbb országban egy ügyvezető viszi. Az elmúlt évek integrációs és konszolidációs folyamatai lehetővé teszik, hogy egy felelős ügyvezető már elegendő a céghez.
– Mennyire volt gyors az „átállás” az új rendszerre?
– Gyorsan megszülettek a szükséges döntések. A szervezeti átalakításhoz köthető személycsere a legfelsőbb vezetői körben nem volt, ilyet nem is terveztem, az egyes területeket azok viszik, akik eddig is, a legtöbbjükkel évtizedes munkakapcsolatban vagyok.
– Milyen tendenciákat lát, amikre fel kell készülniük az olyan komplex, több lábon álló nemzetközi cégeknek, mint a Schenker?
– A válság éveit magunk mögött hagyva újra évről évre nő a világkereskedelmi volumen, amit egy ideje már az e-kereskedelem pörget, különösen az év végén. Az Amazon, az Alibaba és az eBay érezhető fogyasztásbővülést generált egy logisztikai kapacitáshiányos környezetben. A légiforgalomban sosem látott szintre emelkedtek a légitársaságok díjszabásai, a főbb világkereskedelmi központokban néha 7–10 napot is várhatnak az áruk, hogy felférjenek egy repülőgépre. Az expressz csomagküldő cégek saját kapacitásai többnyire beteltek, más szolgáltatóknál is kötnek le olyan kapacitásokat, amelyeket eddig a tradicionális szállítmányozócégek használtak ki. Egyszerűen nincs elégséges raktérkapacitás a rendszerben; Hongkongból november elején volt olyan nap, hogy 104 cargo gép szállt fel, ezt lehetetlen rövidtávon tovább bővíteni. Most ott tartunk, hogy néha a „normál” piaci ár többszöröséért sem lehet kapacitást venni! Nem csoda, hogy a ferihegyi cargo bázis témája új lendületet vett, és havonta dőlnek meg ott is az áruforgalmi rekordok, hiszen a hagyományos európai hub reptereken is egyre kaotikusabb a helyzet, hatalmas a terhelés, jelentősek a késések – és nem mellesleg a közúti rá és elhordásra sem könnyű sofőrt találni. A forgalom felfutása a Hanjin 2016-os csődjekor kezdődött, ami a légi területre is hozott új forgalmakat, amit azóta sem sikerült konszolidálni. A 2018. nyári menetrendtől hiába nő majd a légi kapacitás (a télihez képest), az árak az eddigi tendenciákkal szembemenve nem csökkennek, hanem tovább nőnek a már meghirdetett árlisták szerint.
– A tengeri forgalomban is hasonlóan kaotikus a helyzet?
– Mindenki az idei év végére várta a Hanjin-csőd utáni konszolidációt a tengeri konténerszállításban, de ez nem történt meg, most is kiszámíthatatlan, hektikus a piac. Azt gondolták, hogy a Hanjin kiesésével a többi társaság profi – stabilitása nő, a díjak magas szinten stabilizálódnak. De nem ez történt, elég ránézni a legnagyobb cégek, például a Hapag-Lloyd és a Maersk Line tőzsdei árfolyamának alakulására, amely sokszor váratlanul is jelentősen zuhan ismeretlen okból, ami nem vet jó fényt a piaci kilátásokra. Sokan attól félnek, hogy egy következő konszolidációs hullám kapujában állunk. Hiába kötöttek a nagy cégek egymással különféle szövetségeket, ez nem hozta meg a várt eredményt, vihar előtti a csend, ami a speditőrök életét is megnehezíti.
– A vasúti árufuvarozásban is nehéz lehet az új év, hiszen a most induló nagyberuházások miatt számos vonalszakaszt hosszú időre teljesen kizárnak a forgalomból.
– Nem túl régóta foglalkozom közelebbről a vasútlogisztikával, de a rendszerszintű gondok széles tárházát ismerhettem meg rövid idő alatt. Ráadásul minden összefügg mindennel, hiába akarjuk a tengeri és légi forgalom egy részét a „stabilabb” vasútra terelni, ha itt sincs elegendő kapacitás. A vasúttársaságok kapacitásait borzasztó mértékben korlátozza, ha a vágányzárak és szűk keresztmetszetek miatt megnő a szerelvények fordulóideje. Azonos forgalom ugyanis csak jelentős többleteszköz felhasználásával bonyolítható le, ami tetemes bevételkiesést okoz nekik, amit valamilyen módon előbb-utóbb az áraikban is érvényesíteni akarnak. Rendkívül nehéz e körülmények között akárcsak a meglévő ügyfeleket biztonságosan ellátni, új projektekbe belevágni pedig még kockázatosabb.
– A raktárlogisztikában milyen tendencia figyelhető meg?
– Eddig a strukturális munkaerőhiányt emlegették, pedig nemcsak a fizikai munkakörökben vannak nagy problémák, hanem az adminisztratív, sőt, menedzseri beosztásokban is. Holott még mindig rengeteg a piaci lehetőség a növekedésre, különösen az autóipar területén. Ebben a helyzetben a nagy speditőrcégek felelőssége az, hogy az ügyfeleknek időben és pontosan elmagyarázzák, mi és miért történik a piacon, hogy velük együtt találjunk megoldásokat a kihívások kezelésére. A mi válaszunk erre az integrált szolgáltatás, ahol egyik területnek sincs kiemelt súlypontja, hanem mindegyik láb egyaránt fontos. Az a tapasztalatom, hogy az ügyfelek könnyebben elfogadják a magasabb árakat, ha ezért kellő többletértéket (minőségi alapszolgáltatás mellett extrákat) is kapnak. Jó pár olyan fejlesztés volt a DB Schenkernél idén is, amelyekkel nőtt a szolgáltatásunk minősége. Szigetszentmiklós ebben az évben régiós hub szerepet kapott a közúti gyűjtőforgalomban. Az új szereppel duplájára nőtt a forgalom és a létszám a cross dock raktárunkban. E szegmensben új terméket, a DB SCHENKERsystem premiumot is bevezettük a piacra: garantált időpontra való kiszállítást vállalunk fuvardíj-visszafi zetési garancia mellett. Augusztus elsejétől működik a DB Schenker vámudvara, ami a gyorsabb és közvetlenebb NAV-kapcsolat okán új lehetőséget jelent a megbízóknak is. Szigetszentmiklóson és környékén nincs másik vámudvar, miközben gyártócég és logisztikai szolgáltató meg van több is, amelyek eddig a BILK-en vették igénybe ezt a szolgáltatást, ám most már nálunk.
Ez a cikk a NavigátorVilág decemberi számában jelent meg.
