Új megközelítést alkalmaz az egyes DB Cargo leányvállalatok irányítására az anyacég. A tavaly év végi struktúraváltás eredményeként Otto Georg Niederhofer, aki már addig is felelős volt a dán, Benelux, olasz és svájci érdekeltségekért, ezek mellett a magyar, román és bolgár cégek felügyelőbizottságaiban is helyet kapott. Exkluzív interjút januári magyarországi látogatásakor készíthettünk vele, miután találkozott a MÁV, az RCH, a GYSEV Cargo és a DB Schenker magyarországi vezetőivel, azaz a DB Cargo Hungária Kft. fontos partnereivel.
– Amikor Ön a DB-hez került, milyen volt a társaság piaci helyzete?
– A DB-nél 2003 óta dolgozom, a DB Cargo bányászati üzletágának vezetésére kértek fel, ami acél, vasérc, szén és hasonló termékek fuvarozását jelentette. Ez az üzletág akkor a németországi forgalom harmadát adta, és már akkor is irányvonati közlekedés jellemezte. A társaságnak még közel 90 százalék volt a piaci részesedése a hazai vasúti árufuvarozási piacon, csak pár évvel korábban nyílt meg a piac – ám az új belépők, akiknek a száma gyorsan nőtt, szinte rögtön megtámadták az üzlet ágam stabil vonatrendszerben kiszolgálható forgalmait. A piaci részarányunk így törvényszerűen csökkenni kezdett, miközben a fuvardíjak is zuhantak, így alaposan oda kellett figyelnünk a költségeink csökkentésére és a hatékonyság növelésére. Más területeken már látható volt, mivel is járhat a liberalizáció, de a vasúti árufuvarozásban a piaci átrendeződés üteme nehezen volt becsülhető. Megvizsgálva a lehetőségeket két stratégiai célt határoztunk meg. Az egyik irány az lett, hogy kooperálni kezdtünk a hazai kisebb, regionális vasútvállalatokkal, amelyek specializálódtak egy-egy területre, például az utolsó kilométerek kiszolgálására, amit jobb ár/érték aránnyal voltak képesek elvégezni, mint mi. Ezzel csökkenteni tudtuk az önköltséget, illetve a fővonali vontatásra tudtunk fókuszálni. Az elvesztett forgalmak pótlására, illetve a meglévő eszközeink jobb kihasználása érdekében elkezdtünk a külföld felé is nyitni. Tíz év távlatából is azt gondolom, megfelelő válaszokat tudtunk adni erre a kihívásra.
– A külföldi terjeszkedés mennyire volt egy általános koncepcióba illeszthető, hiszen ahány ország, annyiféle (sőt inkább annál is többféle) nemzeti sajátosság?
– A legelején, nagyjából az ezredfordulóig a piacukon domináns cégeket vásároltunk meg, amelyek jól illeszkedtek a meglévő forgalmainkhoz. A holland államvasút árufuvarozási cége (NS Cargo) volt az első szakmai befektetésünk. Hollandia csak Belgiummal és Németországgal szomszédos, ám a belga–holland relációban viszonylag kis volumen mozog, így adták magukat a szinergiahatások. E sikeres akvizíció ismeretében a dán vasút cargocége következett, amely zömében a Németország és Skandinávia közötti tranzitfuvarozásból élt, így ennek integrálása sem volt különösen nehéz. Ezt követően azonban már inkább a partnerségre törekedtünk külföldön, kisebbségi vagy többségi tulajdont szerezve.
– Ön tavaly november óta felügyelőbizottsági elnöke a magyar cégüknek, korábban „csak” az olasz–skandináv tengelyért felelt. Miért volt szükséges átszervezni a DB Cargo nemzetközi irányítását?
– A fejlődés és változás a vasúti piacon nem állt meg, le kell követnünk az ipari megbízóink igényeinek változását. A költségnyomás nem enyhült, a konkurensek miatt a vevői elvárások is folyamatosan nőnek, ezért javítanunk kell a szolgáltatásunk minőségét. Folyamatosan vizsgáljuk, ez miképp lehetséges, s ennek keretében gondoltuk újra a szervezetünket. Korábban négy régió volt Európában, négy regionális vezetővel. Most nagyobb felelősséget és lehetőséget kaptak az egyes nemzeti cégek vezetői, ezzel decentralizálva a hálózatunk korábbi német fókuszát, teret adva az eddiginél erősebb, alulról kezdeményezett, emiatt sokkal erősebb regionális együttműködéseknek. A decentralizált működési környezetben nagyobb súlyt kapnak a kisebb országok DB Cargo cégei, ami összességében a teljes hálózatunkat erősíti. Minden ország különböző történet, eltérő gazdasági környezettel, más ügyféligényekkel. Ez még akkor is így van, amikor a megbízó olyan multicég, mint az Audi vagy a Mercedes; minden gyáruknál más a tevékenység, és így a vasúti logisztika szerepe is eltérő. Például a román cégünk 80 százalékban belföldi fuvarozást végez, ez kiemelkedően magas arány, speciális nemzeti sajátosságokra utal, ezért aligha egy Németországban ülő főnök tudja megmondani, hogyan kellene fejleszteni a romániai céget. A németországi holdingközpont feladata a támogatás eszköz, likviditás és know-how terén.
– A DB Schenker részleges értékesítése hogyan érintheti a DB Cargo vasútvállalatot?
– Először is le kell szögeznem, hogy az értékesítés témája immár nincs terítéken. A DB Cargo és a DB Schenker tevékenységeinek egymáshoz közelítése éveken át hangsúlyos célja volt a DB Csoportnak. Ez a gyakorlatban azt jelentette, hogy a DB Schenker szállítmányozói amikor csak lehetőség volt rá, vizsgálták a vasúti vagy vasúttal kombinált megoldásokat is, nem csak a tisztán közútit. Sok esetben ez áruforgalmak vasútra terelését eredményezte, különösen a megbízók környezettudatosabbá válása óta. Nem véletlen, hogy a DB Cargo Németországban, illetve ahol mód van rá, törekszik egyre nagyobb arányban megújuló, illetve széndioxid-semleges forrásból származó villamos energiát vásárolni a mozdonyai számára. A DB Schenkerrel az együttműködés minden szinten kiváló, a kapcsolat szoros, és ez a jövőben is így marad! A DB Schenker akárcsak részleges értékesítése sincs tervben.
– Mennyire van kiszolgáltatva a DB Cargo a szállítmányozócégeknek?
– Sok direkt szerződésünk van, a legnagyobb autó- és vegyipari, illetve bányász ügyfelekkel szinte csak így állunk kapcsolatban. Ezek a termelővállalatok más, például közúti vagy tengerentúli üzletekben a speditőröknek is megbízói, csak a vasútra szerződnek le direktben. A szállítmányozókon keresztül kapott fuvarfeladatok aránya országonként eltér, ennek főképp helyi, történelmi okai vannak. Vannak országok, ahol a DB Cargo, máshol a DB Schenker a hangsúlyosabb szerződő fél. Magyarországon például a Schenker az erősebb, míg a dán, holland és lengyel vasútvállalatunkat inkább a direkt szerződések jellemzik.
– Mi a véleménye az intermodális szállítás piaci lehetőségeiről?
– Az egységrakomány-képzés (ezen belül is a konténerizáció) növekvő szegmens, ami alternatív megoldás lehet számos olyan ügyfélnek, amelyet csak vasúton nem lehetne (gazdaságosan vagy egyáltalán) kiszolgálni. A könnyen meg- és kirakható, könnyen átrakható szállítóeszközök alkalmazásával egyre több kereskedelmi nagyvállalat is él, igénylik ezen szolgáltatások fejlesztését, földrajzi kiterjesztését. Ez egy jó lehetőség a terminálok, az operátorok és a vasútvállalatok számára, hogy új forgalmakat szerezzenek. E szegmensben a DB flottája és hálózata jó minőségű, így a piaci részesedésünk is megfelelő. A fuvaroztatók tapasztalataink szerint bátrabban nyúlnak ehhez a szállítási módhoz azokban az országokban, ahol az intermodális forgalmak direkt és/vagy indirekt állami támogatást kapnak. Svájc és Ausztria különösen jó példa erre, ott kiemelkedően magas a kombinált szállítás részaránya. Szerencsére nemcsak a vasúti pályák, de többnyire a terminálok is nyílt hozzáférésűek, így az intermodális forgalmakat szervező vasúti operátorok működésének legfeljebb csak a pályavasúti szűk keresztmetszetek szabnak határt. Ilyenből sajnos még mindig rengeteg van szerte a kontinensen, az Európai Unió jelentős támogatásával megvalósult vasúti beruházások ellenére is!
– Ezek a beruházások sokszor csak elmélyítették a műszaki különbségeket, például a vonatbefolyásolás terén.
– Az Egységes Európai Vasúti Közlekedésirányítási Rendszer (ERTMS) jó politikai ötlet, de nem könnyű a megvalósítása. A régi és új rendszerek párhuzamosan élnek, ám attól sem lettünk boldogok, hogy például a holland és a svájci Egységes Európai Vonatbefolyásolási Rendszert (ETCS) sem egyformán sikerült megvalósítani; az eltéréseket a mozdonnyal kell nagyon drágán megtaníttatni, majd azokat továbbra is országról országra egyesével kell engedélyeztetni jelentős idő-, munka- és pénzbefektetéssel. Egy egységes európai rendszertől még nagyon távol vagyunk. Ez tényleg nagyon-nagyon drága így!
– Mi lehet a megoldás?
– Félreértés ne essék, az ETCS jó irány, csak kihívásokkal küzd a megvalósítása. Az Európai Unió Vasúti Ügynökségét (EUAR, korábban ERA) kellene megerősíteni annak érdekében, hogy az egyes speciális nemzeti követelményeknek határt szabhasson, illetve azokat úgy illesszék be az műszaki szabványokba, hogy az ne veszélyeztesse az egységességet. Ez azt jelenti, hogy az EUAR nemcsak koordinálja a műszaki kérdéseket, de felügyeli is azok egységes értelmezését.
– Az osztrák piacon máig nem hangsúlyos a DB Cargo jelenléte. Meddig marad ez még így?
– Ott többszörösen is jelen vagyunk, hiszen a német cégünk minden szükséges engedélyt megszerzett Ausztriára, a mozdonyaink is engedélyeztetettek, így ott teljes körű operációt végezhetünk. Ezen túlmenően az érdekeltségünkbe tartozó Locomotion cégen keresztül is tevékenykedünk Ausztriában. Ebben a felállásban különösen a Brenneren vagyunk aktívak, azaz a Németország és Olaszország közötti tranzitforgalomban, de rendszeresen eljutunk így Hegyeshalomba is, ahol a DB Cargo Hungária mozdonyvezetője veszi át a vonatot. Ez a konstrukció megfelelő a számunkra, a legfőbb forgalmaink és a jellemző tranzitútvonalak le vannak fedve ezzel, a többiben pedig együttműködünk más vasúttársaságokkal, amelyek ezt szintén jó minőségben végzik. Például a Rail Cargo Csoporttal is több üzletünk van a térségben, de a francia, lengyel, olasz és svájci tradicionális állami piaci szereplőkkel is együttműködünk. Minden új vonatrendszer esetén megvizsgáljuk a lehetőségeket, tárgyalunk a lehetséges együttműködő partnerekkel (nemcsak vasútvállalatokkal, de például a kocsi-bérbeadókkal is) és a megbízóval, ebből alakul ki, hogy mely szakaszon végezzük saját erőforrással a vontatást, hol pedig a társvasútéval, illetve kinek a vagonjait használjuk hozzá. Ez persze sokkal több szervezést igényel, mint amikor monopolhelyzetben lévő cégekkel dolgoztunk, de megtanultuk a liberalizált piac adta eszközöket, és élünk is velük – az ügyfelek megelégedésére.
– A többször említett „költségnyomást” azért a közút felől is érzékelik, gondolom, nem csak a konkurens vasútvállalatok felől.
– Így van, az alacsonyabb profitunk egyik oka, hogy a vasút a közúttal nagy harcban van, az utolsó kilométerek fajlagosan magas önköltségi árai okán. Az európai árufuvarozási folyosókon kiterhelt irányvonatokkal közlekedve már versenyképes árat és menetidőt tudunk kínálni a közúttal szemben. Itt már megmutatkozik a gépcsere nélküli közlekedés előnye, jól tervezett személyzetváltásokkal egy tehervonat akár napi 22–23 órán keresztül is úton lehet – betartva minden pihenőidőre vonatkozó szabályozást! Ez közúton még két sofőrrel sem sikerülne. Ezt a versenyelőnyt kell a vasutaknak jobban kihasználni.
– Milyen hatásokat vár a Gotthárd bázisalagút megnyitásától?
– A német–olasz vasúti forgalomnak nagyon jót tesz az alpesi útvonalak fejlesztése. Ennek egyik legjelentősebb fejezete a Gotthárd alagút megépítése volt, ám valamennyi előnye csak az után jelentkezik majd, hogy a Caneri alagút is elkészül Svájc déli részén. Ezzel lehetővé válik, hogy a tehervonatok egy mozdonnyal közlekedjenek a teljes útvonalon, normál terhelés mellett; eddig két-három mozdony kellett ehhez. A fajlagos költségszint csökkentéséhez szükség van az olasz és német állam lépéseire is, hiszen a csatlakozó pályahálózatok is fejlesztésre szorulnak, a szűk keresztmetszetek immár ott szorítanak jobban. Szükség lehet további, dedikáltan az áruforgalom számára épített vasútvonalra, ahogy a hollandok összekötötték így Rotterdamot Németországgal. A Brenner bázisalagúttól hasonló hatás várható, mint a Gotthárdtól, hiszen más útvonalat fed le. Egy új vasúti híd építése Dánia és Németország között szintén nagyon jó terv a tehervonatok útvonalának és menetidejének csökkentésére. Minden érintett támogatja, és igen jót tenne a skandináv áruforgalomnak a meglévő közúti kompozás, illetve vasúti kerülő útirány kiváltása. Ez az új híd látványosan közelebb hozná az EU-tagállamokat egymáshoz – ahogy ez történt Koppenhága és Malmö között is.
– Beszéljünk kicsit a magyar leányvállalatról! Mennyire érzi azt sikeresnek nemzetközi összehasonlításban?
– A magyar céget 2001 végén egyetlen ügyfél belső vasútüzemének kiszolgálására alapítottuk. Évekkel ezelőtt a cég intenzív fejlesztésébe kezdtünk, támaszkodva a magyar menedzsment tapasztalataira és javaslataira. Így ma már jelentős múltra visszatekintő ügyfélkapcsolatokkal rendelkezünk a magyar piacon. A minőségi szolgáltatásainkra jó példa, hogy az AUDI Hungaria Motor Kft. belső vasútüzemének kiszolgálására kiírt tenderét többször is elnyertük. A tolatási, kocsirendezési szolgáltatásaink már nemcsak a kiemelt ügyfeleink számára elérhetőek, de regionálisan is kínáljuk őket. Ez számomra roppant szimpatikus, jó irány, hiszen van ehhez megfelelő eszközünk, és specializált szakcégként rugalmasabbak és hatékonyabbak vagyunk, mint az e tevékenységet csak kiegészítő szolgáltatásként kínáló, saját eszközökkel nem rendelkező pályahálózat-működtetők. Számunkra ez a tevékenység eredményt termel, miközben biztosítja az egykocsis forgalmak fenntarthatóságát. Nemcsak Magyarországon látok fantáziát az ügyfélközeli, kiegészítő kontraktlogisztikai szolgáltatásokban, erre európai szinten képessé kell válnunk. A tolatási tevékenységgel párhuzamosan, de ettől függetlenül léptünk be néhány éve a magyar törzshálózati tehervonati közlekedésbe, amely üzletágunkat szintén a nulláról építettük fel, sikeresen, főleg a nemzetközi tranzitforgalmakra fókuszálva, elsősorban a Hegyeshalom–Curtici tengelyen, támaszkodva a romániai és németországi mozdonyparkunkra, amelyek épp a magyar szakaszon váltják rugalmasan egymást. Az európai szinten meglévő 3000 darabos mozdonyflottánk minden piaci szegmenset és árkategóriát lefed, így rugalmasan tudunk belőle az egyes forgalmak műszaki, ár- és minőségigényének megfelelően választani.
– Hogyan értékeli a magyarországi tárgyalásait?
– A partnereinkkel való találkozók megerősítettek abban, hogy ezen az egyedi piacon a saját tevékenységünk jó irányba fejlődik, komplex szolgáltatásainkat példaértékű kooperáció keretében kínáljuk a vasútvállalatoknak és a pályahálózat-működtetőknek, a forgalmainkat nemzetközi tendereken, illetve a saját cégeink egymás közötti megállapodásaival nyerve el. Az ügyfélszerzésnél az ár, a minőség és a szolgáltatáscsomag a kérdés. Nagyon jó benyomásokat szereztem, a magyar egy működő piac, amiben még van növekedési potenciál. A magyar vasúti árufuvarozás versenyképességét javítja, hogy nincsenek jelentős számban szűk pályavasúti keresztmetszetek, de jó volna a tolatási tevékenységhez, iparvágány-kiszolgálásokhoz kapcsolódó pályahasználati díjszintet alacsonyan tartani, kompenzálva e szegmens relatív versenyhátrányát.
Andó Gergely
Az interjú a NavigátorVilág 2017. márciusi számában jelent meg.
