Három évvel ezelőtt, amikor Barna Zsolt, a WSZL ügyvezetője átvette a Waberer’s International vezérigazgatói pozícióját, a WSZL további hatékony működése érdekében két ügyvezető-helyettest nevezett ki Garamvölgyi Glória és Cser Szilárd személyében, előbbit a kereskedelmi, utóbbit az operációs terület irányítására. Ők ketten ez év őszén már kettős ügyvezetésben állnak a WSZL élén.
– Az előző pozícióikhoz képest mi mindenben igényel új megközelítést a WSZL ügyvezetőiként irányítani a céget?
Garamvölgyi Glória (G. G.): – Már nemcsak a saját területünk eredményességéért felelünk, hanem cégcsoportszinten kell néznünk a döntéseket, szem előtt tartva a WSZL stratégiai és fenntarthatósági céljait. A csökkenő fogyasztás és a növekvő költségek mellett fontos feladatunk megtartani a vállalat eredménytermelő képességét innovatív fejlesztésekkel és ügyfélkör-bővítéssel, tehát nemcsak a stabil üzletmenet fenntartására helyezzük a hangsúlyt, hanem az innovációra és a fenntartható növekedésre is.
Cser Szilárd (Cs. Sz.): – Kiemelt feladatunk a regionális bővülési célok támogatása. A nemrég bejelentett szerb akvizíció mellett Lengyelországban, Szlovákiában és Romániában is logisztikai terjeszkedéseket céloz a cégcsoport, így a meglévő piacokon túl az új területeken is meg kell jelennünk és eredményesen működnünk.
– Milyen munkamegosztásban dolgoznak?
G. G.: – A felelősségi körök alapvetően igazodnak a korábbi beosztásainkhoz, azaz Szilárdhoz tartozik az operáció, hozzám pedig a kereskedelmi terület, de a döntésekben sokkal szorosabb együttműködésre van szükség, és nincsenek éles határok.
Cs. Sz.: – Sok átfedés van a munkamegosztásban a kereskedelmi és operatív területek között. Például van olyan terület, ahol Glória mélyebben benne van, például az informatikai innovációkat igénylő projektekben vagy az FMCG-partnerekkel kapcsolatos operatív folyamatokban. Én alapvetően az operációval és a támogató területek vezetésével foglalkozom, de vannak olyan üzletfejlesztési területek (főként az autóipar és az ipari logisztika), ahol én veszek részt a kereskedelmi fázisokban, projektekben. Ahhoz, hogy a WSZL sikeres ügyfélkapcsolatokat tudjon magáénak, elengedhetetlen a szoros együttműködés a kereskedelem és az operatív területek között.
– Milyen tulajdonosi elvárásokat kell teljesíteni?
Cs. Sz.: – A tulajdonosi elvárások között a pénzügyi eredményességi fókusz mellett egyre nagyobb hangsúlyt kap a fenntarthatóság, az innováció, az ügyfélközpontú szemlélet és a regionális bővülési célok támogatása.
G. G.: – Az ügyfélközpontúság mindig is meghatározó elem volt nálunk, hiszünk abban, hogy az ügyféligényekhez való rugalmas alkalmazkodás lehet a jövőben is a legnagyobb versenyelőnyünk a logisztikai szektorban.
– Mik az egyéni céljaik az új beosztásban?
G. G.: – Komoly kihívást látok abban, hogy a fenntarthatósági törekvéseket gyakorlati oldalra is átültessük, és felhívjuk az ellátási lánc szereplőinek a figyelmét, hogy csak közösen tudjuk csökkenteni a logisztikai-fuvarozási tevékenység karbonlábnyomát. Hiába rendelkezünk a közép-kelet-európai térség legnagyobb alternatív flottájával, annak hatékonyságát akkor tudjuk a legjobban kihasználni, ha mind a gyáregységek, mind a központi raktárak valós szerepet vállalnak az elektromos járművel való szállítási folyamatban, például gyorstöltők telepítésével. Feladatunknak érzem ebben a közös gondolkodás megteremtését!
Cs. Sz.: – Emellett a munkakörülmények folyamatos javítása is fontos szempont, a munkaerő-megtartás és -bevonzás érdekében. Ennek többek között része az ergonomikus munkakörnyezet, a rugalmas munkaidő kialakítása és a biztonságérzet növelése. Az utánpótlás-menedzsmentre, a fiatalok megszólítására is nagy hangsúlyt fektetünk. A fizikai munkakörben dolgozó fiatalok számára is szeretnénk egy vonzó munkakörnyezetet kialakítani. A logisztikai szektorban a pozitív munkáltatói márka, a fiatalok bevonzása és megtartása kulcsfontosságú a hosszú távú sikerhez és a versenyképesség fenntartásához.
– Hogyan alakul az idei év: beváltva az előirányzott üzleti tervet?
G. G.: – Üzletáganként nézve a szerződéses logisztika 40, a kiskereskedelmi és autóipari ügyletek 25–25, a konténeres divíziónk pedig 10 százalékot képvisel a WSZL forgalmában.
Cs. Sz.: – A belföldi lakossági fogyasztáscsökkenés ellenére a 2022-es 72 milliárd forintos árbevételt mindenképpen meg fogja haladni az idei forgalmunk, és a teljesítményünk tovább fog javulni, köszönhetően a hatékonyságot célzó projektjeinknek. Ez hatalmas büszkeség a számunkra, hiszen elkötelezett kollégák és a megbízóink nélkül nem tudnánk ilyen sikereket elkönyvelni. Ugyanerre az elhivatottságra és ügyfélközpontú szemléletre lesz szükségünk a jövőben is, de azt gondolom, hogy ez teljes mértékben áthatja már a mindennapi működésünket.
– Mi jelenti a legnagyobb kihívást az egyes területeken?
G. G.: – A fuvarozásban az útdíjnövekedés októbertől, illetve annak további, szignifikáns emelkedése januártól, az üzemanyag jövedéki adójának emelkedése, valamint a jelentős várakozási idők és rakodási feladatok a főbb lerakócímeken komoly logisztikai nehézségeket okoznak. Emellett a disztribúció terén a csökkenő fogyasztás miatt tovább folytatódik az egy adott régióba szállított volumenek (drop size) elaprózódása, amely a fenntarthatósági problémákon felül rontja a szállítási hatékonyságot is. A raktári területeken a kiszámíthatatlan közüzemi költségek miatt nehezen tervezhető a költségstruktúránk. A csökkenő fogyasztás következtében jelentősen visszaesett a termékek forgási sebessége, és az átalakuló közös csomagolási (co-packing) tevékenységek iránti kereslet is komoly kihívást jelent a raktározási területeinken.
– Mely szegmensekben számolhatnak be sikertörténetekről?
Cs. Sz.: – Nagyon büszkék vagyunk rá, hogy a gyárkapun belüli logisztikai szolgáltatásaink terén további bővüléseket könyvelhetünk el. A MOL-lal 2006 óta dolgozunk együtt, többek között a százhalombattai és a Slovnaft pozsonyi finomítójában, valamint most már Tiszaújvárosban is végzünk termelési logisztikai szolgáltatásokat az MPK MOL Petrolkémia részére. Említésre méltó még, hogy a Danone hűtött termékeinek logisztikája mellett az adriai exportszállításokat és a társaság speciális gyógyászati célra szánt termékeinek, valamint a csecsemő- és kisdedtápszereinek szállítását és raktározását is mi biztosítjuk, így már a Danone 3 üzletágának a logisztikai operációját mi végezzük.
– Milyen kihívásokra kell számítani 2024-ben?
G. G.: – Az útdíjak számottevő emelkedése január 1-jétől növeli a fuvarozási költségeinket, és a fogyasztási tendenciák kiszámíthatatlansága érinteni fogja mind az FMCG-, frissáru-, mind pedig az elektronikai és autóipari iparágakat is. Ugyanakkor továbbra is képesnek kell lennünk alkalmazkodni ezekhez a változásokhoz és rugalmasan reagálni a piaci igényekre. Az esetleges háborús konfliktusok hatásait nehéz megjósolni, ami további bizonytalanságot okoz a piaci kilátásokban. Az autóipar és más iparágak beruházási hulláma a munkaerőpiacra is jelentős hatással lesz, már most is erős nyomást érzünk munkaerőfronton. Ezek a kihívások együttesen azt mutatják, hogy a logisztikai vállalatoknak kiemelkedő rugalmasságra lesz szükségük 2024-ben is.
– Hogyan zajlik a felkészülés?
Cs. Sz.: – A felkészülésünk részeként energiaköltségek csökkentésére irányuló energetikai beruházásokat indítottunk, és cserékkel folyamatosan frissítjük a gépjárműflottánkat, hogy az átlagéletkorát 3,5 év alatt tartsuk. Az alternatív flottánk is folyamatosan bővül, ami segíti a fenntarthatósági törekvéseinket. Ezenkívül 2024 II. negyedévében egy új, 47 ezer négyzetméteres logisztikai központot adunk át Ecseren, ami javítja a raktározási kapacitásunkat és a hatékonyságunkat. A munkaerőpiaci kihívásokra való felkészülés érdekében harmadik országokból érkező munkavállalókat integrálunk egyes területeinkbe.
– Megérett-e a helyzet regionális terjeszkedésre?
Cs. Sz.: – A belföldi logisztikai piac mérete miatt kitörési lehetőség a közép-európai régióban való terjeszkedés. Regionális tendereken a komplex logisztikai szolgáltatásokhoz elengedhetetlen a saját raktározási és disztribúciós képesség kiépítése az adott régióban.
G. G.: – A beszélgetés elején említett szerbiai akvizíció az első lépés ezen az úton, és további terjeszkedést tervezünk, beleértve Lengyelországot, Szlovákiát és Romániát is, az ottani cégek átvilágítása már terítéken van. Emellett a szolgáltatási portfólió bővítése is mindig fontos volt számunkra, a stratégiai céljaink között szerepel. A WSZL rendelkezik a legszélesebb portfólióval a magyarországi logisztikai piacon, de természetesen mindig van egy réspiac-szegmens, ami érdekes lehet számunkra, és további szinergiákat eredményezhet.
