Arról kérdeztük az iparági szakembert, hogy hogyan látja a jelenlegi nemzetközi és hazai helyzetet, és a tapasztalatai alapján milyen megoldások vázolhatók a kihívásokra, mire számíthat a logisztikai szakma a közeljövőben.
– Hogyan hat a járványhelyzet a globális ellátási láncokra?
– Ez modalitásonként változó, de személyes tapasztalatom szerint a közút szenvedi meg a legjobban és talán a vasút legkevésbé, bár ennek tekintetében is folyamatosan változik a trend. Először azt gondolta mindenki, hogy a közúti volumenek majd átvándorolnak vasútra, és így majd a vasút pluszvolumenhez juthat. A határhelyzet is nehezítette a közúti forgalmat, a vasút mégiscsak tudott valahogyan haladni. Ez néhány hétig így is volt, majd utána a vasút is elindult lefelé. A gépjárművezetők visszaszálltak a vontatókra, újra elindult a közút, és a volumenek is visszataláltak a közútra. Ha jön egy második hullám, akkor az is lehet, hogy az egész kezdődik elölről. A légi és tengeri szállítmányozás esetében megint más a helyzet. A légi hozta-vitte az egészségügyi felszereléseket, gyógyszereket, sürgős technikai eszközöket, tehát a teljesen leállt személyszállítás mellett valamennyi forgalmat meg tudott őrizni. Nyilvánvaló, hogy a high-tech és az autóipari volumenek nagyobbik része itt is eltűnt. A tengeri fuvarozás pedig – a tranzitidejéből adódóan – duplán szenvedett: először, amikor a kínai export leállt, de lett volna még európai kereslet, majd utána akkor, amikor Kína újraindult, de akkor már európai kereslet nem volt.
– Milyen válaszokat adnak a piaci szereplők 2020 kihívásaira?
– Talán kétféle út van, amelyet a cégek követnek. Az egyik, hogy mindent ugyanúgy csinálnak, mint eddig, „ha eddig jó volt, akkor ezután is jó lesz” mottóval. A másik esetében a vállalatok a „pilléreik” között próbálnak egyensúlyozni, hátha valamelyik megtartja őket. Nagyon nehéz megmondani, hogy ki tesz/tett jó lóra. Azt gondolom, hogy anyagi szempontból alapvetően megint csak kétféle szállítmányozási vállalat lesz a világjárvány után: az egyik, amelyik nulláról fog építkezni, a másik, amelyik mínuszról. Úgy látom, hogy nem sokan képesek üzleti modellt váltani. Abban reménykednek, hogy ha így vagy úgy eddig is ment, akkor ezután is menni fog, és majd a válság után minden visszakerül a „rendes” kerékvágásba. Azok, akik így gondolkodnak, legalább két dologban tévednek: egyrészt a válság „U”-görbéjén még lefelé tartunk. Tessenek csak visszagondolni, hogy a 2008-as pénzügyi válságból hogyan lett gazdasági, majd szociális válság, és mennyi idő telt el az egyes fázisok között! Hazánkban az első nagyobb „cégborulások” nem 2008-ban, még csak nem is 2009-ben, hanem 2010-ben történtek – pedig a kiváltó okok 12–24 hónappal hamarabb következtek be. Másrészt az előző komolyabb válság következtében is számottevő világcégek húzták le a rolót; 2006-ban például nem sokan fogadtak volna arra, hogy a Lehman Brothers bedől. Ami az állami vállalatokat illeti, azok már most hatalmas támogatásokat kapnak, jelentősen torzítva ezzel a piaci versenyt, amely cégek így még kevésbé vannak arra rákényszerülve, hogy költséget optimalizáljanak, stratégiát váltsanak vagy szolgáltatást fejlesszenek. Ugyanakkor nem lehet egy üzleti stratégiát arra alapozni, hogy az állam majd úgyis kihúz a gödörből, ha baj van. Amikor még a Schenkernél dolgoztam, akkor a több lábon állás stratégiáját követtük. Azt gondoltuk, hogy ha az egyik láb valamiért megrottyan, miközben a másik vagy a többi még mindig elég jól teljesít, akkor eredményes lesz a vállalat, és elkerülhetjük a cégszintű veszteségeket. Végignézve az elmúlt tíz év nyilvános eredmény-kimutatásait ez az elképzelés bizonyult életképesnek.
– Felkészültek-e a logisztikai szolgáltatók a digitalizáció felgyorsult térnyerésére?
– Ha a helyzetet általában a fejlettebb iparágakkal hasonlítom össze, akkor nem. Ugyanakkor ez is modalitásonként változó. A légi szállítmányozás ennek mindig is az élharcosa volt, feltehetőleg azért, mert a légi fuvarozás eleve IT-igényes üzem. A tengeri sem áll rosszul, pláne, ha a kikötők középtávon képesek lesznek az automatikus hajóérkeztetésre. A közúton továbbra is a gépjárművezető nélküli megoldások fejlesztésén van a fókusz, a vasút pedig próbálja azt elérni, amit a közút mintegy 10 éve tud. A raktárlogisztika – meggyőződésem szerint – továbbra is aszerint fog változni, hogy van-e, lesz-e rendelkezésre álló munkaerő, és ha igen, akkor a költsége hogyan alakul. Ha nem lesz munkaerő, vagy csak nagyon drágán, akkor a digitalizáció jelentősen fel fog gyorsulni. Ha a magyar piaci viszonyokat nézem, akkor a digitalizáció az általános költségszinthez képest még mindig drága. A megbízói oldal nem fizet ezekért a szolgáltatásokért többet, hanem elvárja a termékfejlesztés részeként. Ez nemcsak a cégek közötti gazdasági viszonyokban van így; például egy magánszemély számítógép-felhasználó is elvárja, hogy ha egyszer megvette az operációs szoftverének a licencét, akkor a frissítésekért a fejlesztő ne kérjen pénzt. Ezt csak egy ideig tudta követni a piac, és mivel a fejlesztések is igen drágák, ennek a többletköltségét már nem tudta lenyelni. Erre válaszul a szoftvercégek bevezették az előfizetéses termékeket, amiket az ügyfelek nem szeretnek, de kénytelenek velük együtt élni.
– Van-e sajátossága a hazai logisztikai piacnak?
– A magyar logisztikai piacon nagyon sok az állami szereplő. Tudom, hogy ez így elsőre furcsán hangzik, de nézzük csak meg a részleteket! A 2000-es évek második felében jelentősen koncentrálódott a magyar szállítmányozási piac, amire szükség is volt. Azelőtt Magyarországon szinte minden európai cég egy vagy több leányvállalattal jelen volt, ami – lássuk be – egy 10 millió fős fogyasztói gazdaságban – még ha hazánk tranzitországnak minősül is – nem normális és nem is tartható fenn. Emellett volt jó néhány magyar tulajdonú vállalkozás, amelyek vagy nem bírták a versenyt a tőkeerős multinacionális vállalatokkal, és befejezték a tevékenységüket, vagy a tulajdonosaik – exit-stratégiát választva – cégük eladásával alapozták meg a privát jólétüket. Visszatérve az állami vállalatokra: a piaci arányszámokat tekintve Magyarországon felülreprezentáltak a részben vagy egészben külföldi államok által tulajdonolt logisztikai konszernek leányvállalatai (Deutsche Post, Deutsche Bahn, Royal Mail, ÖBB, PKP, Lufthansa, USPS, Magyar Posta stb.). Ez is különbözően alakul modalitásonként és divíziónként, de összességében nagyjából ez a kép tárul elénk.
– Mennyire jellemző még mindig a tranzitország-jellegünk?
– Lassan már „papagájos” lesz, de megint azt kell mondanom, hogy a válasz modalitásfüggő. Közúton – a mostani pandémia által meghatározott időszakot nem tekintve – egyre növekszik a tranzitforgalom, legalábbis ezt mutatják az útdíj-bevételek mutatói. Légiben ugyan a Budapest Liszt Ferenc Nemzetközi Repülőtér cargoforgalmai dinamikusan emelkednek, de egyrészt ezzel párhuzamosan a világpiaciak is, másrészt a magyar export és import szempontjából még mindig Frankfurt és Bécs a meghatározó. Vasúton nehéz máshova áttenni a vágányokat, így amelyik sín erre vezet, az azon közlekedő áru erre jön is. Tengeriben eddig sem voltunk „nagyhatalom”, ez szerintem középtávon sem lesz máshogy: nem nő jobban a magyar tranzit, mint azt az általános piaci trendek indokolnák.
Munkában a Jogi Munkabizottság
A Magyar Szállítmányozók Szövetségének (MSZSZ) Jogi Munkabizottsága a szervezet elnökségének kezdeményezésére jött létre. A munkacsoport vezetője Grafl Fülöp Gyöngyi logisztikai, szállítmányozási és fuvarozási szakügyvéd, aki több évtizede meghatározó személy a logisztikai iparág jogi kérdéseiben. Ő dolgozta ki az új Polgári törvénykönyv (Ptk.) szállítmányozási és fuvarozási fejezetének koncepcióját és a szöveg tervezetét, valamint a Magyar Általános Szállítmányozási Feltételeket (MÁSZF), amely dokumentum fontos és kiegészítő jellegű háttérszabályozást biztosít a szállítmányozók és megbízóik számára.
Vásárhelyi Árpád a társelnöki feladatokat látja el, és főleg a koordinációban, illetve feladatkijelölésekben vesz részt. A munkabizottság tagjai jellemzően a tagvállalatok jogászai, jogi előadói, jogtanácsosai, megbízott ügyvédei, akik jóval inkább jogászok, mint amennyire szállítmányozók. Ez jól mutatja az elvégzendő munka természetét: a munkabizottság feladatai 80 százalékban szakterületi hátterű jogi felkészültséget és 20 százalékban szállítmányozási tapasztalatot igényelnek.
A munkacsoport célja, hogy a jogalkalmazás során szerzett tapasztalatok alapján néhány új elemet építsen be a MÁSZF-ba a tagok igényei alapján, valamint hogy a kialakított szabályozás lehetőleg minden modalitásra és minden vonatkozó élethelyzetre alkalmazható legyen. Az új Ptk. 2014 óta hatályos, amihez a szövetség hozzáigazította a MÁSZF-t a 2014. évi közgyűlésen, átvezetve mindazokat a változásokat, amelyeket az új Ptk. megváltozott szabályai indokoltak. Nyilvánvalóan a jogalkalmazás gyakorlata azóta is változott, így néhány kiegészítés esedékes lehet. Vásárhelyi Árpád szerint azonban a társadalmi és gazdasági viszonyok a szállítmányozás és a fuvarozás területén nem változtak olyan mértékben, ami a dokumentum teljes felülvizsgálatát indokolná. A MÁSZF elfogadottsága a szállítmányozói szakmában igen széleskörű, és sokan napi szinten alkalmazzák is.
