Előléptetése kapcsán kerestük fel Varga Bálintot, aki ez év júliusától már nemcsak a nagymúltú, családi vállalkozásként működő globális szállítmányozó, a Gebrüder Weiss (GW) dunaharaszti kirendeltségének vezetője, hanem a magyarországi leányvállalat ügyvezető igazgatója is, köszönhetően a konszernszintű személyi változásoknak, amelyek a régiókat is átszervezték. Az új feladatairól kérdeztük, rá jellemző módon újszerű megközelítésben a szakma kihívásairól és szemléletváltó lehetőségeiről is beszélt.
– Milyen változást hozott az életébe, hogy a kft . élére került?
– Az az igazság, hogy amikor két évvel ezelőtt ügyfelekkel, tenderekkel, marketinggel foglalkozó értékesítési vezetőből operációközpontú kirendeltségvezetőnek neveztek ki, sokkal nagyobb váltást éltem meg, mint legutóbb, most nyáron. Akkor pár kulcsfontosságú megbízóval továbbra is én tartottam a kapcsolatot key account feladatkörben (KAM), ahogy az nálunk, a GW-nél vezetői szinten szokás – mondhatni elvárás – annak érdekében, hogy a látómezőnk a gyárkapun belülre szorulva ne szűküljön be, hanem piacfókuszú maradjon: képben legyünk a piaci igények változását illetően. Ennyi tehát megmaradt a korábbi szakterületemből (ld. keretben. A szerk.), valamint az értékesítői szerepkörömnél fogva, amely egyfajta közvetítő feladat a piac és az operáció között mindkét irányba, tisztában voltam a folyamatokkal, tehát nem éreztem magam tapasztalatlannak. Különösen úgy, hogy a GW cégkultúrája szerint egy vezetőnek nem az a dolga, hogy az alatta sorakozó részlegvezetőket vezényelje, hanem sokkal inkább hagyja érvényesülni és döntéseikben támogassa őket. Stabilan működő vállalatként válságmenedzselésre, iránymutatásra sem volt szükség, inkább vérfrissítő jelleggel kellett felráznom a csapatot, hogy a tulajdonosok által elvárt módon a hosszú távú döntések is megszülessenek, ne csak az éppen aktuális feladatokat végezzük el.
– Akkor mégis mitől alakult át teljesen a munkája 2016-ban?
– A központi telephely irányítását bízták rám, ahol a cégszintű problémák 70 százaléka keletkezett. Kirendeltségvezetőként rám zúdult a tavaly már jelentkező kapacitásgondok (autók, sofőrök hiányának) minden terhe, amelyek már a szolgáltatásaink minőségét is rontották. Akkori vezetőként a szüntelenül változó viszonyok közepette a gyors reagálásban, a nem halogatott döntéshozatali folyamatokban láttam az irányító szerepemet. Fogalmazhatunk úgy, hogy hozzájárultam a társaság stabilizálódásához (a kapacitásproblémák megszüntetéséhez és a minőség javításához), de ez természetesen nem csak nekem köszönhető: a munka oroszlánrészét a részleg- és osztályvezetők végezték el. Ilyen értelemben a mostani előrelépés már nem hozott jelentős változást a mindennapi munkámba, bár megmaradt a kirendeltségvezetői feladatom is. Ezt úgy tudom kezelni, hogy a körülbelül egytucatnyi közvetlen kollégám még nagyobb önállósággal végezheti a munkáját, nem napi számonkérés mellett, inkább heti, havi jelentések formájában számolnak be. Ez egyfelől igazodik a cégcsoport családias jellegéhez (mert habár nagyismertségű, globális társaság vagyunk, nyugodt légkörben, valószerűtlen elvárások nélkül dolgozhatunk, hosszú távra tervezve), másrészt megfelel az én támogató szemléletemnek is; sőt, a jelenlegi feszült munkaerőpiaci versenyben még megtartóerővel is bír.
– Tehát a szerepe nem változott az ügyvezetővé válással?
– Az igaz, hogy ebben az új minőségemben a dunaharaszti bázis mellett már a győri telephelyet is felügyelem, illetve most, novembertől újranyitjuk a hajdúdorogi kirendeltséget, ahol a válság előtt már próbálkoztunk, csak a gazdasági helyzet miatt vissza kellett fejlesztenünk spedíciós irodává. A kelet-magyarországi térségbe irányuló volumenbővülés révén – amibe még bele se számítom a BMW gyártelepítését, hiszen annak pozitív hatása 5–10 éven belül teljesedik ki számunkra is érezhetően – most azonban megérett a helyzet komolyabb jelenlétre ott is, teljes értékű telephelyen, raktárlogisztikával kiszolgálva az export-import- és gyűjtőforgalmakat egyaránt.
– Ennyire erősek a forgalmaik Romániába és Bulgáriába?
– Markánsak, de ott már a konkurencia is megvetette a lábát. Mivel Magyarországról könnyen kiszolgálható a balkáni térség, inkább ez az alappiacunk; napi kapcsolatban vagyunk és a GW új régiós felosztása szerint egy csoportba tartozunk Szlovéniával, Horvátországgal, Szerbiával, Bosznia-Hercegovinával, Montenegróval és Koszovóval. Ezekben az irányokban kifejezetten erősek vagyunk, a versenytársainkat megelőzve. Ami még előnyt biztosít számunkra a piaci versenyben, az a fiatal üzletágunk, a klasszikus házhoz szállítás, illeszkedve a cégcsoportszintű stratégiához, amely hosszú távon ebben látja a GW jövőbeni fejlődésének zálogát. Vegyük például a háztartási berendezések vagy elektronikai készülékek vásárlói szokásainak átalakulását: egyre kevésbé van szükség az áruházakba továbbítani a megrendelt termékeket, amikor az áruházi mintadarab megtekintése után az importőr készletéből közvetlenül is kiszállíthatók a végfelhasználók címeire. Noha az igény még gyerekcipőben jár, a webáruházak körének szélesedésével páratlanul gyorsan fejlődik: az elmúlt egy évben itthon ez a forgalom – új megbízó belépése nélkül is – jelentősen felfutott, konkrétan az ötszörösére nőtt.
– Hogyan válaszoltak a tavalyi kapacitáshiányra?
– A GW azt az utat választotta ebben a kiélezett helyzetben, hogy a költségeket elengedhettük, vagyis ha valami megdrágult mondjuk 20 százalékkal (a raktárbérleti díjak akár 100 százalékkal is), akkor azt elfogadtuk annak érdekében, hogy versenyképesek maradjunk mind a dolgozóink, mind a fuvarozó alvállalkozóink és egyéb beszállítóink szemében. A tőkeinjekciót – ami a GW említett hosszú távú gondolkodásának következménye – fordíthattuk bérekre és fuvardíjakra, és forrásul szolgáltak a munkakörülmények javítására is. A többletkiadások ilyetén növekedését pedig részben a folyamataink egyszerűsítésével, részben a fajlagos költségek csökkentésével ellensúlyoztuk, összességében javítva a működésünk hatékonyságát.
– Ilyen előzmények után hogyan indult az idei év?
– Egyértelmű volt, hogy a tavalyi költségnövekmény fedezetét – az elért stabil működés mellett – forgalomnöveléssel kell biztosítani 2018-ban, ráadásul úgy dolgozunk többet, hogy azzal nem tud lépést tartani az eredményességünk; a profittöbblet nem követi a forgalombővülést. Ebből kifolyólag egészen más szemlélettel indítottuk az évet. A legfontosabb feladatunk – egyébként a versenytársainkhoz hasonlóan – a piaccal elfogadtatni és megfinanszíroztatni az árak erőteljes emelkedését. Amikor az építőiparban teljesen szokványos, hogy egy tavasszal adott ajánlat érvényét veszti őszre, vagy a nyomdaipari ajánlatokat szigorúan 30 napig tartják fenn, akkor a speditőrök miért ne igazíthatnák díjaikat a változó piaci környezethez? Ám messze nemcsak a pénzügyi oldalát említeném e szemléletformálásnak; véleményem szerint legalább ilyen fontos azt megérteni és megértetni, hogy a megváltozott, életszerűbb dolgozói és beszállítói elvárásokhoz az ügyféligényeket is hozzá kell fésülni, finomítva a földtől elrugaszkodott követelményeket.
– Átalakul a szállítmányozói szakma?
– A speditőr természetesen továbbra is szolgáltató marad, magunk is azt képviseljük, hogy a minőséget illető igényeknek igyekszünk megfelelni; de a magunk részéről túl kell lépnünk azon az alapálláson, hogy ellenkezés nélkül mindig mindent megoldunk. Nyilvánvalóan feszített üzemben dolgozik az egész piac az általános kapacitáshiány folyományaként, ez kényszerhelyzetbe sodorja – velünk együtt – a megbízóinkat is; mégis azt vallom, hogy akár kemény konfliktusokat is vállalnunk kell velük szemben, a saját magunk védelmében. Gondolok itt például a Black Friday típusú akciók logisztikai szempontból értelmetlen kihívásaira, amelyek a késleltetett vásárlással egyszerre zúdítják a piacunkra a készletezési és fuvarfeladatokat. A megoldás nem bonyolult (és nem is a legegyszerűbb, nevezetesen az efféle akciók eltörlése): csupán egyeztetni szükséges arról, hogy mit mikorra tudunk vállalni, és akkor ezzel a bevonással a megbízói döntéshozatalba már megvalósíthatóan tudjuk teljesíteni a piaci igényeket.
– Mennyire támogatja a speditőri kör ezt a küldetést?
– Tulajdonképpen a mostani óriási kapacitáshiány történelmi lehetőséget tartogat a szakmánk számára, hogy ne csak panaszkodjunk folyton, hanem az ügyfeleket finom, apró lépésekkel ésszerű elvárások felé tereljük. Tiszta, korrekt feltételek kialakításával az elmúlt két évtizedben – csak rövid távon előnyös, egyébként távlatban előnytelen – alkukkal és nyomott árakkal tönkrevágott belföldi fuvarpiacot betegségeiből (többek között elnyúlt várakozási idők, szabott idejű áruátvétel, felármentes raklapkezelés, alacsony fuvar- és visszárudíjak) meggyógyíthatjuk. Jó példa erre a kiscsomagszállítók működése Nyugat-Európában és idehaza is: előre meghatározták – és a piacuk el is fogadta –, hogy mit végeznek el alapáron, minek van többletköltségvonzata, és mit nem vállalnak egyáltalán. Hogy ehhez a misszióhoz mikor és mennyire sorakoznak fel a versenytársaink, hogy együttes erővel formáljunk szemléletet, most még nem látszik. A GW elkezdte az aknamunkát.
NÉVJEGY
Varga Bálint (38) 2003-ban végzett a BME Közlekedésmérnöki Karán, ipari és szállítási logisztika szakirányon, szállítmányozási menedzserként. A Gebrüder Weiss (GW) az első munkahelye. 2003 őszétől egy éven át a konszern Orange Future oktatási programjában vett részt, amelynek keretében rotációs rendszerben minden osztály munkájába betekintést nyert. 2005-ig az Exportosztályt erősítette mint speditőr, ahol részt vett a cég közép- és kelet-európai gyűjtőforgalmainak felépítésében. 2005-tól az Értékesítési Osztályon dolgozott. 2007-ben értékesítési főosztályvezetővé, 2013- ban cégvezetővé nevezték ki. 2014-ben befejezte a GW Orange Pro négyéves oktatási programját, és ugyanebben az évben a BME-n MBA-diplomát szerzett. A fiatal speditőr 2016 szeptemberétől a GW dunaharaszti kirendeltségének vezetője, 2018 júliusától pedig a magyarországi leányvállalat, a kft. ügyvezető igazgatója is. Németül és angolul beszél.
